Geen trendbreuk, wel een opdracht: de belangrijkste lessen uit De Staat van het Onderwijs 2026
Onderwijskwaliteit: van lerarenvraagstuk naar sturingsvraagstuk
De Staat van het Onderwijs 2026 laat zien dat structurele verbetering in het onderwijs uitblijft. Vooral in het voortgezet onderwijs en mbo staan basisvaardigheden, kwaliteitszorg en leiderschap onder druk. Voor schoolbesturen, schoolleiders en mbo-instellingen ligt de opdracht daarom niet alleen in uitvoering, maar vooral in scherpere sturing op onderwijskwaliteit.
De Inspectie van het Onderwijs schetst in De Staat van het Onderwijs 2026 een helder beeld. In 2026 zien we geen duidelijke trendbreuk; structurele verbeteringen blijven echter beperkt en verlopen traag. Vooral de kwaliteit van het voortgezet onderwijs en mbo staat onder druk. Tegelijkertijd wordt duidelijk waar de belangrijkste aanknopingspunten liggen voor duurzame versterking.
Wat zijn de belangrijkste inzichten en wat betekenen ze voor schoolbesturen, schoolleiders en mbo-instellingen?
Wat valt het meest op?
De verbetering van basisvaardigheden blijft een zorgenkindje. In het primair onderwijs zijn taal en rekenen grotendeels hersteld tot het niveau van vóór corona. Tegelijkertijd vraagt burgerschap op veel scholen nog om een doelgerichter en samenhangender aanbod. Daarmee blijft een belangrijk onderdeel van brede vorming achter.
Tegelijk groeit het gespecialiseerd onderwijs en neemt de capaciteitsdruk daar toe. Hoewel de kwaliteit op veel scholen goed lijkt, is het zicht op resultaten nog beperkt. Dat maakt het moeilijk om gericht te sturen en belemmert verdere kwaliteitsontwikkeling.
In het voortgezet onderwijs stapelen de zorgen zich op. Leerlingen blijven achter in leesvaardigheid, woordenschat en rekenen, terwijl bij een substantieel deel van de scholen de kwaliteitszorg onvoldoende op orde is. Bij steekproefonderzoek krijgt ongeveer een derde van de afdelingen op ten minste één van de standaarden een onvoldoende oordeel. Concreet gaat het om 20% op visie, ambitie en doelen (SKA1), 25% op uitvoering en kwaliteitscultuur (SKA2) en zelfs 32% op evaluatie, verantwoording en dialoog (SKA3). Dat betekent dat scholen vaak onvoldoende zicht hebben op hun eigen kwaliteit en moeite hebben om planmatig te verbeteren.
De druk wordt extra zichtbaar in de havo, waar het aandeel afdelingen met onvoldoende resultaten sterk is gestegen, van 4% naar 21%. Dit wijst op toenemende spanning in doorstroom en onderwijskwaliteit.
Ook in het mbo nemen de zorgen toe. De resultaten voor Nederlands dalen en een aanzienlijke groep mbo-2-studenten haalt het vereiste taalniveau niet. Daarmee komt de aansluiting op vervolgonderwijs en de arbeidsmarkt onder druk te staan.
Daarnaast wordt regionale ongelijkheid concreter. In sommige regio’s blijft een aanzienlijk deel van de leerlingen onder hun potentieel presteren doordat schooladviezen minder vaak naar boven worden bijgesteld. Kansengelijkheid blijkt daarmee niet alleen een sociaal, maar ook een geografisch vraagstuk en onderstreept hoe bepalend het is hoe onderwijs en ondersteuning lokaal zijn georganiseerd.
Wat is er veranderd ten opzichte van 2025?
Van een trendbreuk is geen sprake. In het primair onderwijs is er lichte vooruitgang: het aandeel voldoende scholen stijgt van 83% naar 85%. In het voortgezet onderwijs is juist een daling zichtbaar, van 80% naar 77%. De zorgen om de onderwijskwaliteit in het vo worden scherper zichtbaar in de onderwijsresultaten en in de beoordeling van de kwaliteit.
De groei van het gespecialiseerd onderwijs in het afgelopen jaar lijkt in tegenspraak met de inclusiebeweging, die ook gaande is. Er wordt meer samengewerkt tussen regulier en speciaal onderwijs, maar de uitvoering hiervan is nog gefragmenteerd.
Waar moet nu aan gewerkt worden?
De prioriteiten zijn helder en consistent. Allereerst blijft versterking van basisvaardigheden noodzakelijk, met name in het vo en mbo. In het po verschuift de aandacht van herstel naar verdere kwaliteitsverbetering, bijvoorbeeld door een beter afgestemd aanbod en een doelgerichter curriculum.
Een tweede belangrijk aandachtspunt is kwaliteitszorg. Vooral in het voortgezet onderwijs worden kwaliteitszorgstandaarden relatief vaak als onvoldoende beoordeeld en blijkt herstel vaak traag te verlopen. Besturen én scholen worden opgeroepen om samen de onderwijskwaliteit cyclisch en planmatig te bewaken en verbeteren.
Daarmee komt de rol van leiderschap nadrukkelijk in beeld. Schoolleiders zijn cruciaal voor kwaliteitsverbetering, maar komen door werkdruk, personeelstekorten en administratieve lasten onvoldoende toe aan hun onderwijskundige rol. De uitdaging verschuift daarmee deels van eenlerarenvraagstuk naar eensturingsvraagstuk.
Bestuurders worden nadrukkelijk opgeroepen hun verantwoordelijkheid te nemen, door scherp en consistent te sturen op onderwijskwaliteit, door daarin rekening te houden met verschillen tussen scholen en door de eigen organisatie zo in te richten dat schoolleiders zich primair kunnen richten op de onderwijskwaliteit op hun scholen.
Welke conclusies kunnen we trekken?
Integrale oplossingen noodzakelijk
De opgave voor onderwijsorganisaties wordt steeds integraler. Duurzame versterking van onderwijskwaliteit vraagt om samenhang tussen basisvaardigheden, kwaliteitszorg, leiderschap, organisatieontwikkeling en strategisch HRM. Het raakt daarmee de hele organisatie. Losse interventies volstaan niet; het gaat om structurele verbetering.
Juist in die samenhang ligt ook de sleutel tot kansengelijkheid: alleen wanneer kwaliteit, sturing en organisatie op orde zijn, ontstaat voor alle leerlingen een kansrijke leeromgeving. In het boek Kwaliteit in beweging beschrijft B&T adviseur Caroline Offerhaus onze leidende principes voor sterke onderwijskwaliteit en laat ze zien hoe professionals vanuit verschillende rollen samenwerken aan duurzame ontwikkeling. Op zo’n manier dat je kwaliteit niet alleen borgt, maar ook laat groeien, met ruimte voor leren, innoveren en wendbaarheid in een veranderend onderwijslandschap. B&T ondersteunt onderwijsorganisaties al 38 jaar bij deze opgave, met kennis en ervaring op het snijvlak van onderwijskwaliteit, organisatie en leiderschap.
Scherper sturen op basisvaardigheden
Gerichte sturing begint met inzicht. B&T heeft daarvoor een serie quickscans basisvaardigheden voor het funderend onderwijs ontwikkeld, die snel zichtbaar maakt waar taal, rekenen en burgerschap versterking vragen. (Deze zijn gratis te downloaden via onze website)
Aanvullend voeren we audits, reviews en visitaties uit om scherp in beeld te krijgen waar binnen de organisatie ontwikkeling nodig is. Op basis daarvan volgt gerichte verbetering: heldere doelen, consistente monitoring en begeleiding van teams bij duurzame gedragsverandering. Juist dit is nodig om verschillen tussen leerlingen en regio’s niet verder te laten oplopen.
Tijdelijk leiderschap als versneller
Wanneer onderwijskwaliteit of kwaliteitszorg onder druk staan, of wanneer leiderschap tijdelijk ontbreekt, is snelle versterking noodzakelijk. De inzet van ervaren interim-leidinggevenden of adviseurs brengt rust en richting, terwijl tegelijkertijd wordt gewerkt aan structurele borging. B&T staat daarbij naast leiders in het onderwijs, met als doel om hun handelingsvermogen duurzaam te versterken. Zodat zij na afloop zelfstandig verder kunnen bouwen aan kwaliteitsverbetering.
Organisatieadvies voor duurzame verandering
Veel vraagstukken raken niet alleen de klas, maar ook de inrichting van de organisatie: sturing, rollen, samenwerking en HR-beleid. Effectieve verbetering kan vragen om organisatieadvies dat helpt om systeemveranderingen daadwerkelijk te laten landen in de praktijk. Deze structurele versterking is noodzakelijk om onderwijskwaliteit blijvend te verbeteren en gelijke kansen te realiseren.
Het B&T-effect: samenhang als hefboom
De grootste meerwaarde ontstaat waar deze perspectieven samenkomen. Verbeteren van onderwijskwaliteit gaat hand in hand met het versterken van het bestuurlijk vermogen, het onderwijskundig leiderschap en de kwaliteitscultuur binnen scholen en stichtingen. Onze adviseurs bieden ruimte om tegelijkertijd leiders en teams te ontwikkelen. En waar systeemverandering nodig is, ligt de focus op duurzame verankering in gedrag, structuur en sturing.
Juist in die combinatie van inhoud, leiderschap en organisatiestructuur ontstaat de synergie voor duurzame versterking van onderwijsorganisaties. En creëren we samen met onze opdrachtgevers een kansrijke omgeving voor kinderen en jongeren. Dát is het B&T-effect.
Wat betekent dit voor besturen, schoolleiders en mbo-instellingen?
De boodschap van De Staat van het Onderwijs 2026 is helder: de uitdagingen zijn bekend en vragen om scherpere keuzes en meer samenhang in de aanpak. Geen trendbreuk dus, wel een duidelijke opdracht. Wil je werken aan de versterking van onderwijskwaliteit binnen jouw school? Neem dan contact op met een van onze adviseurs. Zij denken graag met je mee.
Veel gestelde vragen over De Staat van het Onderwijs 2026
De workshop is bedoeld voor schoolleiders, bestuurders, teamleiders, HR-professionals en leerkrachten in het primair en voortgezet onderwijs. Ook teams die hun oudercommunicatie of beleidsteksten willen aanscherpen kunnen aansluiten.
Kinderen brengen 86 procent van hun tijd buiten school door. Door onderwijs te verbinden met opvang, wijk, zorg en gezin ontstaan meer ontwikkelkansen, ook voor kinderen die thuis minder meekrijgen. Kansengelijkheid vraagt om die verbinding.
Strategisch HRM in het onderwijs is een benadering waarbij het personeelsbeleid structureel wordt afgestemd op de onderwijskundige doelen van de organisatie. Het gaat verder dan operationeel HR-beheer: het verbindt de ontwikkeling van medewerkers met de kwaliteit van het onderwijs.
Het AMOR-model is een denkkader van B&T dat vier factoren verbindt die samen bepalen of medewerkers optimaal kunnen bijdragen: Abilities (bekwaamheden), Motivation (motivatie), Opportunities (mogelijkheden) en Relaties. Het model maakt zichtbaar waar het stroomt en waar het stokt in een onderwijsorganisatie.
Het SHRM-bouwwerk is een structuur van vijf onderdelen die B&T gebruikt om de ontwikkeling van strategisch HRM in onderwijsorganisaties te beschrijven. Het bestaat uit twee fundamenten (HR-positionering en strategisch HR-beleid), twee pijlers (onderwijskwaliteit en strategisch leiderschap) en een koepel (de professionele, lerende organisatie).
Onderwijskwaliteit begint bij de kwaliteit van de relatie tussen mens, beleid en praktijk. Wanneer HR-beleid, leiderschap en kwaliteitszorg samen optrekken, ontstaat een lerende organisatie. Het AMOR-model en het Inspectiekader van de Onderwijsinspectie maken die samenhang concreet.
De artikelenreeks is geschreven voor bestuurders, schoolleiders, HR-professionals en kwaliteitsadviseurs in het funderend onderwijs die strategisch HRM willen agenderen, versterken of structureel willen verankeren in hun organisatie.
B&T werkt vanuit een eigen visie op strategisch HRM, gebaseerd op het AMOR-model en een bouwwerk van vijf samenhangende onderdelen. De artikelen bieden geen blauwdruk, maar praktische denkkaders en analysemodellen waarmee bestuurders en HR-professionals zelf aan de slag kunnen in hun eigen context.
Inclusief taalgebruik in het onderwijs is taal die rekening houdt met de diversiteit van leerlingen, ouders en collega’s, en die normen en aannames niet onbedoeld bevestigt. Het gaat om bewuste keuzes in woordgebruik en toon in lesmateriaal, oudercommunicatie en beleid.
Taal vormt beelden, bevestigt normen en kan zonder kwade intentie groepen uitsluiten. Op scholen werkt taal door in oudercommunicatie, rapporten, beleidsteksten en dagelijkse gesprekken. Bewuster taalgebruik draagt bij aan een schoolklimaat waarin alle leerlingen en ouders zich gezien voelen.
B&T ondersteunt scholen en gemeenten bij het organiseren van samenwerking rond ontwikkeltijd buiten de reguliere onderwijstijd. Dat gaat over strategie, kwaliteit en gelijkwaardige samenwerking met partners in de wijk.
Taal beïnvloedt verwachtingen, beelden en kansen. Wanneer beleidsteksten, rapporten of oudercommunicatie ingesleten normen bevestigen, kan dat groepen leerlingen of gezinnen onbedoeld op achterstand zetten. Bewuster taalgebruik is een concreet en dagelijks instrument om aan kansengelijkheid te werken.
Een cultuuronderzoek is een onafhankelijk onderzoek naar de geleefde werkelijkheid binnen je organisatie: hoe mensen met elkaar samenwerken, welke patronen zijn ontstaan en hoe ongeschreven regels, rollen en gewoonten op elkaar inwerken. Het geeft taal en duiding aan wat vaak wel wordt gevoeld, maar moeilijk benoembaar is.
Wanneer de interne samenwerking onder druk staat, signalen zich opstapelen of er niet-functionele en soms zelfs schadelijke patronen zijn ontstaan. Er is een sterke behoefte aan zicht op wat er precies speelt en welke stap vooruit helpend kan zijn. Vaak komt de vraag van een bestuurder, schoolleider, directeur of HR-manager die merkt dat ‘meer van hetzelfde’ geen oplossing meer biedt.
Je krijgt inzicht in de patronen en dynamiek die de samenwerking beïnvloeden, een verrijkt beeld vanuit alle perspectieven, en praktisch hanteerbare aanbevelingen voor herstel en ontwikkeling. Daarmee ontstaat een vertrekpunt voor gerichte interventies passend bij de context en historie van jouw organisatie.
Een feitenonderzoek richt zich op het reconstrueren van gebeurtenissen en (soms) op de schuldvraag. Een cultuuronderzoek door B&T gaat over betekenisgeving, interactie en verantwoordelijkheid binnen het geheel. Het gaat niet over schuld, maar over welk gedrag in een bepaalde context logisch is geworden en welke patronen daardoor in stand blijven.
Een cultuuronderzoek is nooit neutraal: het stellen van vragen, luisteren en benoemen heeft impact op betrokkenen en op het systeem. Daarom werken wij met grote zorgvuldigheid, transparantie en doorlopende aandacht voor veiligheid en vertrouwen van het eerste gesprek tot rapportage en terugkoppeling.
We werken voor organisaties in en rond het onderwijs en de jeugd: scholen in het funderend onderwijs (primair, speciaal en voortgezet-onderwijs en mbo), schoolbesturen en samenwerkingsverbanden, gemeenten (onderwijs, jeugd en sociaal domein), kinderopvangorganisaties en maatschappelijke (jeugd)partners.
Het onderzoek wordt uitgevoerd door ervaren, onafhankelijke adviseurs van B&T met diepgaande kennis van het onderwijs – in verbinding met gemeente, kinderopvang en jeugdpartners – en organisatiekunde. Zij kijken met een open, meervoudige blik naar de ontstane situatie en denken mee over passende interventies.
Je start met een vrijblijvend verkennend gesprek. Daarin verkennen we samen de aanleiding en de context rond de vraag. Daarna ontvang je een voorstel op maat, afgestemd op jouw organisatie, doelgroep en gewenste opbrengst.
Niet als het goed is ingericht. Het doel is juist om analyses, cycli en reflecties slimmer te organiseren, zodat scholen meer ruimte houden voor het primaire proces en kwaliteitszorg minder als extra administratieve last voelt.
Denk aan rollen zoals bovenschools kwaliteitsadviseur, beleidsadviseur onderwijs & kwaliteit of hoofd onderwijs & kwaliteit. Welke rol passend is, hangt af van schaal, ambitie en de bestaande inrichting van bestuur, staf en scholen.
De inspectie beschrijft in haar onderzoekskaders hoe besturing en kwaliteitszorg worden onderzocht. Daarmee is de verantwoordelijkheid van besturen voor kwaliteitszorg expliciet onderdeel van het toezicht.
B&T benadert onderwijskwaliteit niet als los vraagstuk, maar verbindt organisatieadvies, onderwijskundige expertise, HR, leiderschap en werving & selectie. Daardoor kan het besturen helpen bij zowel visie, inrichting als bemensing.
Kwaliteitszorg op bestuursniveau betekent dat een onderwijsbestuur structureel zicht houdt op onderwijskwaliteit, kwaliteitsontwikkeling en verbetering over meerdere scholen heen. Het gaat niet alleen om controle, maar om samenhang, richting en ondersteuning.
Kwaliteitszorg veroorzaakt minder werkdruk wanneer analyses, cycli en reflecties slim bovenschools worden georganiseerd. Daardoor ontstaat overzicht en kunnen scholen zich blijven richten op het primaire proces.
De kern is dat de onderwijskwaliteit onder druk staat en dat structurele verbetering te traag verloopt. Vooral in het voortgezet onderwijs en mbo zijn de zorgen groot.
Voor schoolbesturen betekent dit dat zij sterker moeten sturen op onderwijskwaliteit, kwaliteitszorg en de randvoorwaarden waarbinnen schoolleiders hun onderwijskundige rol kunnen vervullen.
Omdat kwaliteitszorg bepaalt of scholen zicht hebben op hun eigen prestaties, gericht kunnen verbeteren en verbeteringen ook duurzaam kunnen borgen.
Vooral leesvaardigheid, woordenschat en rekenen in het voortgezet onderwijs en taalvaardigheid in het mbo vragen nadrukkelijk aandacht.
Omdat de knelpunten niet alleen gaan over uitvoering in de klas, maar ook over bestuurlijke keuzes, leiderschap, monitoring en organisatie-inrichting.
Voor schoolbestuurders, schoolleiders, kwaliteitsmedewerkers, beleidsadviseurs en mbo-managers die werken aan duurzame verbetering van onderwijskwaliteit.
B&T Onderwijs en Omgeving helpt scholen, gemeenten, kinderopvangorganisaties, jeugdpartners én maatschappelijke partners om samenwerking rond kinderen structureel te organiseren. Het team adviseert bij het ontwerpen, versterken en bestendigen van die samenwerking.
Een familieschool verbindt school, gezin en leefwereld. De ondersteuning richt zich niet alleen op het kind, maar op de bredere context waarin het opgroeit. B&T begeleidt organisaties bij het opzetten en doorontwikkelen van familiescholen.
De kansenroute brengt initiatieven, middelen en partners samen om structureel te bouwen aan meer ontwikkelkansen voor kinderen en jongeren. Het doel is versnippering tegen te gaan en samen te investeren in wat werkt.