Fundament voor strategisch HR
Strategisch HR begint bij een overtuiging en een visie die verder gaan dan organisatiestructuren en modellen. Het gaat over geloof in en kennis van hoe mensen en organisaties zich ontwikkelen. Over wat goed werkgeverschap betekent en hoe goed uitgevoerd HR een strategische hefboom is voor onderwijskwaliteit.
Onze visie op strategisch HR is gebaseerd op twee uitgangspunten:
1. Medewerkers en organisatiesucces zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden
Strategisch HR begint bij het creëren van voorwaarden en kaders waarbinnen mensen de ambities van de organisatie kunnen waarmaken. Hiervoor is het cruciaal dat je weet wie je medewerkers zijn, wat hen drijft en wat zij nodig hebben. Zodat ze met plezier en energie optimaal kunnen bijdragen aan de ontwikkeling van het beste onderwijs, voor de optimale ontwikkeling van leerlingen.
Mens
Elk mens heeft een unieke set talenten. Daarnaast is iedereen in staat om aangeleerd of aan te leren gedrag in te zetten. Dit laatste kost energie. Goed inzicht hierin is van belang om in balans te blijven. Als je je eigen gebruiksaanwijzing kent, kun je je behoeftes uitspreken en kun je keuzes maken en ondersteuning vragen als je die nodig hebt. Mensen die met energie kunnen werken, worden gezien en gewaardeerd om waar ze goed in zijn. Ze zijn ook vitaler en in staat zich te ontwikkelen. De uitdaging voor bestuurders en andere leidinggevenden is om te weten welke talenten je in huis hebt, welk potentieel je in je organisatie hebt voor doorgroei en wat er nodig is om dat te organiseren. Wanneer je je medewerkers (her)kent op hun talenten en hen ondersteunt bij het ontwikkelen ervan richting de competenties die de organisatie nodig heeft, dan is dat een zeer krachtige manier om hen te laten floreren.
Organisatie
Elke organisatie streeft collectieve doelen na. Om die te bereiken, verdeel je rollen met bijbehorende taken. Daarvoor doe je een beroep op de competenties van medewerkers. Talentmanagement is dus de sleutel om te zorgen dat medewerkers met energie hun beste bijdrage aan de collectieve ambitie kunnen leveren. Samen zijn zij het dragend fundament.
2. Strategisch HR en onderwijskwaliteit zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden
Onderwijsorganisaties hebben in de basis allemaal hetzelfde primaire collectieve doel: goed onderwijs organiseren. Dat is immers hun bestaansrecht. Om dat collectieve doel te bereiken, kan het niet anders dan dat de domeinen strategisch HR en onderwijskwaliteit doorlopend op elkaar inwerken. Het zijn de mensen die samen het onderwijs maken, ieder vanuit een eigen rol in de organisatie, met inzet van de in die rol gevraagde competenties.
Integrale aanpak
Een onderwijsorganisatie die strategisch en samenhangend kijkt naar de ontwikkeling van medewerkers in relatie tot de kwaliteitsdoelen, bouwt aan een professionele cultuur waarin leren, reflectie en verbetering de norm zijn. Strategisch kwaliteitsmanagement en strategisch HR zijn geen parallelle domeinen, maar vormen een geïntegreerd geheel, waarin leiderschap, teamsamenwerking en professionele ontwikkeling hand in hand gaan.
Inhoud (wat verstaan we onder onderwijskwaliteit en wat hebben we hierin te doen), processen (hoe doen we dat) en mensen (wat heb ik nodig om dit alles te bewerkstelligen) versterken elkaar in deze lerende kwaliteitscultuur. Dit betekent dat niet alleen de inzet van individuen het verschil maakt, maar dat vooral de kracht van het collectief dat doet. En wanneer ieder voor zichzelf én samen met anderen een deel van de collectieve taak draagt, ‘stroomt’ het in een organisatie.
Systemische en duurzame benadering
Wanneer strategisch HR-beleid en kwaliteitsbeleid op elkaar zijn afgestemd en als vanzelfsprekend met elkaar zijn verbonden, kan er een organisatie ontstaan waarin medewerkers zich niet alleen competent, maar ook collectief verantwoordelijk voelen voor de onderwijskwaliteit. Dit vraagt om een systemische, vanuit de samenhang van het geheel, en duurzame benadering. In die benadering is professionalisering geen optionele bijzaak, maar een essentieel en structureel onderdeel van de organisatiecultuur. Alle medewerkers en alle geledingen waarin zij plaatsnemen, leren met elkaar kijken naar hoe alles met elkaar samenhangt in de organisatie.
De manier waarop professionalisering vorm krijgt in de organisatie is dus niet alleen een strategisch HR-keuze, maar wordt ook beïnvloed door de cultuur. Denk aan hoe leiderschap en verantwoordelijkheden worden gedeeld. Veranderingen op één aspect van de organisatie (zoals innovatie) hebben direct invloed op een ander aspect (zoals scholing). Individuele acties en keuzes van medewerkers staan dus niet langer op zichzelf, maar worden herkend, besproken en bekeken vanuit het bewustzijn dat er een onlosmakelijke verbinding bestaat tussen HR en kwaliteitsbeleid.
Praatplaat Strategisch HR
B&T werkt bij strategisch HR-vraagstukken met het veelgebruikte AMOR-model. Hierin draait het om Abilities (bekwaamheden), Motivation (motivatie), Opportunities (mogelijkheden) en Relations (relaties).
Op onze praatplaat over strategisch HR hebben we dit model vertaald in een oneindige waterkringloop. Zo laten we zien wat er gebeurt als het ‘stroomt’ in een organisatie en wat als het stokt. De waterkringloop helpt om zicht en grip te krijgen op alle kernfactoren in de HR-waardeketen. Door de HR-waardeketen cyclisch te benaderen – continu observeren, reflecteren en bijsturen – wordt HR niet een lineair proces van plannen en uitvoeren, maar een strategische dialoog over duurzame groei en verbetering. Met de juiste interventies creëer je een werkomgeving met een stevige kwaliteitscultuur, waarin mensen niet alleen functioneren, maar zich blijvend ontwikkelen. Zo wordt strategisch HR een katalysator voor duurzame onderwijskwaliteit.
Vraag een gratis exemplaar van de praatplaat aan via onderstaande button.
Meer weten?
Heb je vragen of wil je eens van gedachten wisselen over een concreet vraagstuk? Neem dan contact op met een van onze adviseurs. Of lees ons visiedocument ‘Nut en noodzaak van strategisch HR-beleid’.
Een andere kijk op het aantrekken van medewerkers
Hoewel B&T jaarlijks circa 120 werving- en selectieprocedures met succes afrondt, blijkt door de krappe arbeidsmarkt ook weleens dat een klassieke manier van medewerkers werven onvoldoende oplevert. Het kan dan interessant zijn om met een andere blik naar werving te kijken.
Innovatief werven bleek een succes voor Ronduit
Bestuurder Jan Zijp van Ronduit zag zich het afgelopen voorjaar voor een moeilijke opgave gesteld: in korte tijd tijdens de lockdown drie nieuwe locatiedirecteuren vinden voor het volgend schooljaar. Met behulp van een bijzondere wervingsprocedure van B&T communicatiecollectief slaagde Ronduit toch in deze missie.
Vragen?
