Hoe creëer je een lerende organisatie?
Prof. dr. André Wierdsma biedt inzicht en overzicht tijdens B&T-masterclass
Lerende organisatie: een begrip dat tegenwoordig te pas en te onpas wordt gebruikt. Ook het ministerie roept: “Elke school een lerende organisatie!” Maar hoe wordt je organisatie dan een lerende organisatie? Eerder deze maand verzorgde professor doctor André Wierdsma hierover een inspirerende, dynamische masterclass voor B&T. Een dag waarop onze adviseurs en een aantal opdrachtgevers in topsnelheid veel wijzer werden. “Mijn kracht én mijn zwakte is om de hele dag een monoloog te houden over hoe belangrijk de dialoog is. Onderbreek me gerust, zodat we er vandaag een gezamenlijke trektocht van kunnen maken.”
We hebben allemaal wel een beeld bij ‘de lerende organisatie’. Als André Wierdsma ons uitnodigt om de kenmerken van lerende organisaties te benoemen, komen we als groep een heel eind. Samenwerking, een gezamenlijke visie, teamleren en alles gebeurt in samenhang (systeemdenken): allemaal begrippen die lerende organisaties typeren. Maar hoe word je dan zo’n lerende organisatie? Het is een lastig proces. Verandering confronteert je namelijk met bestaande routines, het ‘script’. Elke organisatie kent zo’n script, net als elk individu overigens. Als het moeilijk wordt, val je erop terug. “De grootste vijand van verandering is het voordeel van je huidige kwaal.”
Een collectief proces
“In een lerende organisatie werkt iedereen vanuit zijn eigen drive”, betoogt André Wierdsma. Als dat niet mogelijk is, waarschuwt hij, krijg je een “cultuur van zeiken, zeuren, zaniken en zeveren. Vier keer Z.” Tegelijk is de transitie naar een lerende organisatie wel een collectief proces. “Kennis ontstaat namelijk tussen mensen.” Vanuit onze cultuur zijn we geneigd het individu belangrijker te vinden dan de context. Onterecht. Een mens kan niet goed of fout zijn. Dat hangt af van de context. André Wierdsma verwijst naar filosofe Hannah Arendt, een van zijn inspiratiebronnen: “In contact met de ander toon je jezelf en wie je bent.” Als je een organisatie wilt veranderen, moet je dat dus samen doen.
Fouten maken mag
Dat je daarbij fouten maakt, is onvermijdelijk. “Je kunt niet handelen zonder fouten te maken”, meent André Wierdsma. En andersom: “Als je geen fouten durft te maken, ga je niet handelen.” Niet voor niets dat managers in traditionele organisaties zich niet met de uitvoering bemoeien. “Dan kunnen ze altijd iemand de schuld geven”, zegt André Wierdsma ironisch. “Maar in de operatie ontmoet het beleid de realiteit.”
Open voor de buitenwereld
Om een lerende organisatie te worden, moet een organisatie openstaan voor de buitenwereld. “Openheid is de essentie van een gezonde organisatie. Daarom moet je afspraken maken dat dé waarheid niet interessant is, maar dat waarheden bij elkaar kunnen komen.” De werkelijkheid is immers ambigu en niet transparant, legt André Wierdsma uit. “We kijken allemaal door onze eigen bril naar de werkelijkheid.” Dat is onze mentale werkelijkheid. “Het is dus niet zo dat we waarnemen. Nee, we maken de werkelijkheid waar. We kunnen niets denken wat niet in ons eigen hoofd zit. Als we in een mono-culturele omgeving blijven zitten, dan is de manier waarop iedereen denkt de enige manier.”
Iedereen mag meedoen
In heel veel veranderprocessen geldt dat de werkelijkheid wordt gecreëerd door enkelingen. “In een klein kamertje”, zegt André Wierdsma. “Als jouw werkelijkheidsdefinitie dan niet overeenkomt met de definitie die in dat kamertje is bedacht, heb je een probleem.” Iedereen moet kunnen meedoen in het proces, vindt hij. Hij pleit voor de machtsvrije dialoog, daarmee verwijzend naar de vooraanstaande Duitse filosoof Jürgen Habermas. Daarin heeft iedereen recht van spreken. Het betekent niet dat iedereen het met elkaar eens hoeft te zijn. Je moet wel komen tot – wat heet – een ‘tijdelijk werkbare overeenstemming’.
Veelweters en weinigweters
Vroeger was het allemaal een stukje eenvoudiger. We wisten hoe de wereld in elkaar zat. Eerst waren er de heiligen en hun boeken die ons dat konden vertellen. In de middeleeuwen verschoof die rol naar de wetenschap. Organisaties waren georganiseerd als piramides, met bovenin de veelweters en de weinigweters onderin. De technocraten legden de veelweters uit welke regelmaat ze in de werkelijkheid hadden ontdekt. De veelweters legden dat dan uit aan de weinigweters. “En dat noemden ze maatregelen. Van regelmaat naar maatregelen dus.” In deze ‘ist-realiteit’ werken dominantie-strategieën goed. “Als je de baas bent, weet je het gewoon en heb je geen last van andere mensen.” Dat is de basis van de organisatie zoals we die nu ook nog kennen, aldus Wierdsma. Een ordening die vooral gebaseerd is op rang, stand en anciënniteit. Hij verwijst naar het leger, de kerk, de overheid… Allerminst lerende systemen, “want je moet gewoon implementeren”.
Van ‘ist’ maar ‘worden’
“Maar onze omgeving verandert in toenemende mate van een ‘ist-omgeving’ naar een ‘worden-omgeving’: onzeker, onvoorspelbaar, onbeheersbaar en onbepaald.” Het is niet meer mogelijk om denken en doen te scheiden. Dus de manier waarop wij veranderstrategieën implementeren – met het probleem op T1, nadenken op T2 tot en met T4, de oplossing op T5 en het nieuwe probleem op T9 – werkt niet meer. We moeten handelen.
Een tweede assumptie van de scheiding van denken en doen is dat betekenisoverdracht mogelijk is. “Weinigweters zijn tegenwoordig professionals die hartstikke goed zijn opgeleid. Ze claimen hun professionele ruimte en de bereidheid om te luisteren naar ‘de grote baas’ wordt kleiner.” Echte weinigweters zijn er niet meer. Zeker ook niet in scholen. Beter is het te spreken over ‘andersweters’. De inhoudelijke aansturing van het werkproces vervalt.
Kennis door handelen
Die andersweters gaan met elkaar het proces in van handelen. “Je moet handelen. En met dat handelen verzamel je kennis. In interactie met het systeem.” En dan hoef je het echt niet eerst allemaal met elkaar eens te zijn, benadrukt Wierdsma. “Het is goed om het gewoon maar eens te proberen.” De uitkomst van dat proces kun je vooraf toch niet voorspellen. Professionele ruimte – nog zo’n veel-gebezigd begrip tegenwoordig – is daarvoor belangrijk. Maar er zijn grenzen. “Als professionals autonomie vragen, dan gaat het wel om relationele autonomie. Vanuit het besef dat je deel uitmaakt van de organisatie.” Dat is de essentie van het systemisch perspectief. “Zonder spelregels heb je geen vrijheid.” Alleen door begrenzing kun je de identiteit van het geheel organiseren. Binnen elk onderdeel (of subsysteem) van een organisatie moet er een balans zijn tussen deel en geheel – tussen autonomie en samenhang.
De identiteit van het geheel
Daar ligt de toegevoegde waarde van de manager. In het onderwijs betekent dit dat hij niet het inhoudelijke werk van de docent aanstuurt, maar dat hij – op een co-creërende manier – de samenhang tussen docenten(teams) waarborgt, zodat een levensvatbaar geheel ontstaat. Hij creëert de context die het docenten(teams) mogelijk maakt om zelfstandig te beslissen. Deze managementactiviteiten zijn gericht op het helpen ontwikkelen van de identiteit van het geheel. Een cultuur van ‘elkaar aanspreken’ en ‘dialoog’ past daarbij. “De grootste uitdaging voor managers is misschien wel om freerider-gedrag te corrigeren. Een freerider zet zich in voor het grote geheel, neemt verantwoordelijkheid, maar als het even zo uitkomt, onttrekt hij zich daaraan.”
Managementactiviteiten
Managementactiviteiten kunnen overigens ook door anderen dan ‘de manager’ verricht worden. Dat is zelfs nodig. Kun je de verantwoordelijkheid voor het geheel immers wel ‘delegeren’ aan enkele individuen? André Wierdsma maakt een vergelijking met het huwelijk. “In het huwelijk laat je de zorg over de relatie ook niet over aan je schoonmoeder. Je bent verantwoordelijk voor jezelf én voor de relatie. Zo werkt het ook in organisaties. Je moet dingen samen regelen. Je kunt niet in een organisatie komen en denken dat je lekker je eigen ding kunt doen omdat je nou eenmaal een ‘professional’ bent.”
Alle managers de laan uit?
Betekent dat dan dat we alle managers de laat uit kunnen sturen? Zeker niet! “Het is yin-yang. In alle organisaties zijn mensen nodig die waarde creëren, professionals die in hun eigen vak relationeel autonoom zijn én mensen die nadenken over de samenhang, de gezamenlijke koers en de identiteit. Managers en professionals met managementtaken stippelen strategie uit, creëren structuren en maken taakafspraken. Iemand die hoger in de organisatie zit, staat niet dichter bij God, maar heeft gewoon een andere klus te klaren.”
Over André Wierdsma
André Wierdsma is hoogleraar Organiseren en Co-creëren aan de Nyenrode Business Universiteit en professor Management and Organization aan CEIBS (China Europe International Business School te Shanghai/Beijing). Hij verwierf bekendheid met het boek Op weg naar een lerende organisatie (1990), dat hij samen met Joop Swieringa schreef. Dit boek werd in 2011 geheel herschreven en verscheen toen onder de titel Lerend organiseren en veranderen.
Over de B&T-studiedagen
In het kader van onze professionalisering organiseert B&T regelmatig studiedagen. Zo nu en dan worden deze dagen ook bijgewoond door een aantal van onze opdrachtgevers. Vaak nodigen we een externe expert uit om het inhoudelijk programma te verzorgen. Want, zoals André Wierdsma zegt, openheid is de essentie van elke gezonde organisatie. Als u ook eens op een van onze studiedagen aanwezig wilt zijn, laat het ons dan weten.