Organiseer overhead doelgericht

Naar een passend (her)ontwerp van ondersteunende diensten

Overhead moet zo laag mogelijk zijn, toch? Niet per se, vinden de auteurs van dit artikel. Een lage(re) overhead mag zeker geen doel op zich zijn. Lees hoe u de volledige overhead kunt inzetten voor het primaire doel van uw organisatie: het verzorgen van onderwijs.

Stafbureau, bestuurskantoor, servicebureau: het zijn allemaal benamingen voor diensten die het primaire proces binnen onderwijsorganisaties ondersteunen. Samen met bestuur en management worden deze diensten doorgaans geschaard onder de ‘overhead’ van de organisatie.

Bureaucratie

Er wordt niet altijd positief aangekeken tegen overhead, zeker niet als deze zich autonoom en los van de lijnorganisatie ontwikkelt. Overhead – en vooral de centrale overhead op bestuursniveau – wordt nogal eens geassocieerd met overdadige bureaucratie en hoge administratieve lasten en moet daarom tot een minimum worden beperkt. En hij mag zeker niet hoger liggen dan de sectorale benchmark. Het geld dat aan overhead wordt besteed, komt immers niet (direct) ten goede aan het primaire proces.

Toch zou een lage(re) overhead geen doel op zich moeten zijn. Zinvoller is het om in samenspel tussen lijn- en staforganisatie uit te zoeken hoe de volledige overhead vanuit een gedegen visie effectief ingezet kan worden ten dienste van het primaire doel van de organisatie. Dit artikel biedt daarbij houvast.

Wat is overhead?

Onderwijsorganisaties hebben als primaire taak het verzorgen van onderwijs en het ondersteunen van leerlingen die daar extra begeleiding bij nodig hebben. Idealiter richt iedere organisatie haar processen zo in, dat alle energie zo veel mogelijk gericht is op een bijdrage aan het primaire proces.

Het primaire proces wordt aangestuurd door het lijnmanagement en bestaat uit het bestuur, directeuren, leraren en professionals in de leerlingondersteuning.

De overhead omvat alle activiteiten die niet behoren tot dit primaire proces en toch van belang zijn voor het goed functioneren van de organisatie. Dit artikel richt zich op de personele organisatie (en kosten) van inhoudelijke ondersteunende diensten, zoals financiën & control, personeel & organisatie, facilitaire zaken, et cetera.[1] De inrichting van bestuur en management en de materiële overhead blijven in beginsel buiten beschouwing of vormen een afgeleide.

Slecht imago

Het slechte imago van overhead komt meestal doordat de overhead zich autonoom en los van de lijnorganisatie ontwikkelt en zijn meerwaarde niet voor het voetlicht weet te brengen. Op deze manier verliest de overhead zijn verbinding, toegevoegde waarde en legitimatie. Dat leidt ertoe dat:

• lijnmedewerkers steeds minder goed zien hoe stafactiviteiten bijdragen aan het primaire proces, waardoor zij geneigd zijn noodzakelijke handelingen af te doen als ‘gedoe’;
• er afstand ontstaat tussen stafmedewerkers en het primaire proces, wat er soms toe leidt dat de activiteiten van stafmedewerkers inderdaad niet of nauwelijks bijdragen aan de kerntaak;
• er een risico op een stammenstrijd ontstaat, waarbij:
  • de lijn nut en noodzaak van ondersteunende diensten in twijfel trekt en;
  • de staf in de verleiding komt zichzelf te ‘verdedigen’ of de lijn te ‘overtuigen’.

Een allerminst effectief patroon.

Het primaire proces en de overhead raken kortom het zicht op elkaars werk kwijt, wat het risico vergroot op het denken in tegenstellingen (wij-zij-denken).

Potentie

Als duidelijk is wat de gewenste bijdrage is van overhead voor de organisatie en hoe deze het beste georganiseerd kan worden, kan overhead echter een wezenlijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van het primaire proces en hiervoor zelfs een ‘versneller’ zijn. Zoals eerder beschreven in het artikel ‘Succesfactoren voor samenwerking tussen directeuren en staf’ is het voor een effectieve samenwerking tussen lijn en staf belangrijk dat bestuurder en directeuren (met inbreng van de staf) gezamenlijk bepalen welke rol de ondersteunende diensten op welk beleidsterrein en onderwerp moet hebben. Maar hoe doe je dat? Het onderstaande model kan daarbij helpen.

Denkmodel voor (her)ontwerp van overhead

Het denkmodel voor (her)ontwerp van overhead (figuur 1) is een leidraad om een bewuste keuze te maken voor een overhead die maximaal effectief is, afgewogen tegen de efficiëntie. Het model helpt u om antwoorden te formuleren op vragen als: doen wij (nog) de goede dingen, hebben wij onze processen slim georganiseerd en welke omvang van overhead is passend?

Figuur 1: Denkmodel voor (her)ontwerp van overhead

Het denkmodel daagt u uit om de overhead vanuit een nulsituatie te ontwerpen (zero based budgetting). Zo maakt u bewuste keuzes, onafhankelijk van de huidige situatie. Het model bestaat uit de volgende vier stappen die u een voor een doorloopt:

1. Ga na welke overheadtaken de lijnorganisatie idealiter in huis heeft.
2. Formuleer per taak welke kwaliteit van dienstverlening gewenst is. Formuleer vanuit de lijnorganisatie een opdracht die ten minste bestaat uit een doel (beheersen of ontwikkelen) en een houding (vraag- of aanbodgericht).
3. Ga na hoe u de overheadtaken het beste kunt organiseren (inrichten), afgestemd op de opdracht. Bepaal op welke wijze de taak wordt uitgevoerd (gestandaardiseerd of maatwerk) en bepaal de locatie van uitvoering in combinatie met niveau van aanstelling (decentraal/op de scholen of centraal/schooloverstijgend).
4. Vul de personele capaciteit in. Die moet primair worden afgestemd op de kwalitatieve behoeften. Een benchmark (norm) kan hierbij als hulpmiddel dienen; waar nodig kan daar bewust van worden afgeweken.

Als u de vier stappen hebt doorlopen, moet vervolgens – in een samenspel tussen de leidinggevende(n) van de ondersteunende diensten en de lijnorganisatie – structureel getoetst worden of de personele capaciteit kwantitatief en kwalitatief voldoende is om de ‘opdracht’ adequaat te vervullen.

De zes K’s

Bij stappen 2 en vooral 3 speelt de mate van interne samenwerking tussen scholen binnen een bestuur een rol. In hoeverre bestaat een gemeenschappelijk beeld bij de opdracht aan de overheadtaken: accent op beheersen of ontwikkelen? Voor welke taken verkiezen de scholen standaardisatie boven maatwerk en centrale boven decentrale uitvoering? Aan de hand van zes K’s kunt u nagaan welke organisatievorm de meeste voordelen biedt:

• verlagen van kosten (bijvoorbeeld door schaalvoordelen);
• verhogen van kwaliteit (bijvoorbeeld meer ruimte voor specialisatie/experts aantrekken);
• verminderen van kwetsbaarheid (meer mensen die elkaar kunnen vervangen);
• vergroten van kansen voor medewerkers (in een groter geheel meer uitdaging in horizontale en verticale groei);
• vergroten van de klantgerichtheid (het maximaal inspelen op behoeften van de lijnorganisatie vanuit gedegen kennis van het primaire proces);
• winnen aan slag- en innovatiekracht (bundelen van middelen voor onderwijsontwikkeling en vergroten van onderhandelingskracht naar externe partijen).

In de uitwerking van de stappen komen deze potentiële voordelen concreter aan de orde.

Aandachtspunten bij het denkmodel

Het denkmodel voor (her)ontwerp van overhead is nadrukkelijk een leidraad en niet in beton gegoten. Bij het gebruik van het model verdienen de volgende punten aandacht:

• De mate waarin (alle) stappen worden gebruikt

Gebruik alle stappen van het denkmodel, zodat eventuele blinde vlekken zichtbaar worden. Afhankelijk van uw situatie kunt u keuzes maken in de intensiteit en snelheid waarmee u de verschillende stappen doorloopt. Zo hebt u (als lijnorganisatie) mogelijk al goed zicht op uw behoefte aan overhead en kunt u snel starten met het formuleren van de gewenste ‘kwaliteit van dienstverlening’ (stap 2). En ook binnen een stap kunt u accenten aanbrengen. Zo is er mogelijk niet of nauwelijks discussie over de mate van standaardisatie van taken, maar wel of deze decentraal of centraal uitgevoerd moeten worden.

• De volgorde waarin de stappen worden ingezet

De volgorde waarin u de stappen van het model doorloopt, ligt niet vast. Het kan legitiem zijn om eerst kortetermijnproblemen te adresseren door een bepaalde stap prioriteit te geven en daarna te komen tot een fundamenteler (her)ontwerp.

Soms is een analyse van de personele capaciteit, bijvoorbeeld door een uitgevoerde benchmark, de aanleiding voor een fundamentele discussie over het nut en de noodzaak van overhead. Ook als voorafgaand een benchmark is uitgevoerd, kunt u het model echter doorlopen vanuit een nulsituatie. Als laatste stap toetst u dan de gewenste situatie aan de huidige situatie (eventueel inclusief benchmark).

Benchmarks kunnen helpen om het referentiekader te schetsen, maar kunnen ook een sterk vertroebeld beeld geven, doordat organisaties verschillende keuzes maken over hoe en waar ze overhead organiseren. Daarom is het raadzaam een benchmark complementair in te zetten aan een kwalitatief (her)ontwerp.

• De breedte van ondersteunende diensten

U kunt keuzes maken in de breedte van ondersteunende diensten die u in het (her)ontwerp betrekt. Het is niet altijd noodzakelijk om de gehele overhead (alle taken op centraal en decentraal niveau) in het herontwerp te betrekken. Mogelijk functioneert een groot deel van de taken naar volle tevredenheid en hebt u slechts een of enkele taken die voor herontwerp/hercontractering in aanmerking komen. Zet het model dus naar behoefte in op de taken die voor u (op dit moment) relevant zijn. Daarbij kan het zelfs handig zijn om een prioritaire taak in gedachten te nemen en hiermee het denkmodel te doorlopen.

Doorkijk en vervolg

Dit artikel is het eerste van een tweeluik. In het volgende deel (verschijning januari 2020) werken we alle vier de stappen verder uit. Per stap geven we dan antwoord op de volgende vragen:

• Hoe ziet de stap eruit? (theorie)
• Hoe kan ik de stap toepassen? (werkvorm)
• Wat levert dit (mogelijk) op? (praktijkvoorbeeld)

Door deze combinatie van theorie, werkvorm(suggestie) en praktijkvoorbeeld krijgt u concrete handvatten om het denkmodel in uw eigen organisatie en context toe te passen.

Noten

[1] En verder: informatisering & automatisering, marketing & communicatie, juridische zaken, onderwijs & kwaliteit en onderwijsspecifieke overhead (leerlingenadministratie, roostering, mediatheek, leermiddelen, examenadministratie).

Hebt u vragen naar aanleiding van dit eerste artikel, of wilt u vrijblijvend eens van gedachten wisselen over het (her)ontwerp van de ondersteunende diensten in uw organisatie? Neemt u dan gerust contact op met Joost Janssen.