Leiden in tijden van corona

Welk leiderschap is nu nodig?

 -  Hans van Willegen  -  Leiderschap

Er wordt in deze periode veel gezegd en geschreven over leiderschap. De huidige crisis kun je beschouwen als een lakmoesproef, of zelfs stresstest daarvoor. De meeste leiders slagen voor die test, anderen zakken door het ijs of bezwijken onder de druk.

Wat wordt er vandaag dan van leiders gevraagd?

Sinds twee jaar ben ik directeur van B&T en ik leer nog iedere dag bij. De gebeurtenissen van de afgelopen weken en het perspectief voor de komende maanden en wellicht ook daarna, vragen om een steile leercurve. Uit de gesprekken met collega’s, directeuren van andere bedrijven, schoolleiders en bestuurders in het onderwijs maak ik op dat het voor hen niet veel anders is. Ik zie veel menselijk, empathisch leiderschap en leiders die naast hun mensen staan, die hun ego thuis laten en vooral ondersteunend zijn. Die anderen de ruimte geven om te excelleren en die steun bieden aan medewerkers en collega’s die in een stressvolle dubbelrol als thuisscholer/mantelzorger en werknemer terecht zijn gekomen. In dit artikel deel ik graag  mijn inzichten van de afgelopen weken.

Van reflex naar reflectie

Toen op 15 maart de scholen en de horeca sloten, was het menens. Om 19.18 uur stuurde ik een mail naar alle medewerkers om onze eerste stappen in reactie hierop aan te kondigen. Er was niet veel tijd om na te denken en er moest snel worden gehandeld. Onze reflexen werkten goed. En in de week daarna tuigden we in no time de crisisorganisatie op. Gedreven door hormonen als adrenaline en cortisol werkten we hard aan het bevredigen van onze behoefte aan veiligheid en controle. Ik weet zeker dat het u ook zo is vergaan. Er kwamen een geweldige energie en doe-kracht vrij. Net als op de scholen, die binnen de kortste keren het digitale thuisonderwijs op touw zetten.
In de eerste weken, waarin heel veel onzeker was, en we begrippen als ‘social distancing’, ‘lockdown’ en de ‘1,5-metereconomie’ nog maar net leerden kennen, zagen we dat onze individuele gedragsvoorkeuren werden uitvergroot. De doeners gingen nog harder lopen in hun werk, de denkers gingen nog meer beschouwen. Zelf ging ik nog meer op zoek naar samenhang en interne verbinding en de B&T adviseurs gingen voor onze klanten nog meer zorgen, ondersteunen en problemen oplossen.

Vragen

Al vrij snel kwam er ook ruimte voor reflectie en kwamen bij mij de vragen:

  • Hoe krijg ik zicht op de verschillende scenario’s, wat gebeurt er om ons heen?
  • Welke stappen moeten we zetten en houden we voldoende ruimte om snel in te spelen op weer nieuwe veranderingen en inzichten?
  • Hoe kan ik ondersteunend zijn naar de medewerkers, wat is nu nodig en hoe zorg ik voor initiatief, vertrouwen en een gezamenlijk positief perspectief?
  • Heb ik de organisatie in beeld, weet ik wat er speelt in en rondom de organisatie?
  • Sta ik midden in het team en zorg ik dat de juiste dingen gebeuren? Geef ik anderen om me heen voldoende ruimte om hun bijdrage te leveren?
  • Hoe voel ik me eigenlijk, neem ik wel voldoende tijd voor reflectie en om even uit te blazen?

Vitaliteit

In de afgelopen weken heb ik gemerkt over welke wijsheid, creativiteit en energie onze medewerkers beschikken. Collega’s vragen regelmatig hoe het met me gaat, of ik het volhoud. En ja, eigenlijk gaat het best goed. Het is regelmatig voorgekomen dat ik een collega heb moeten afremmen en heb gevraagd om bij het in balans brengen van de zorgen thuis (thuisonderwijs, ouders die nu even niet kunnen oppassen) en zijn of haar betrokkenheid bij B&T te kiezen voor het gezin: “Zorg dat je heel blijft, straks als het weer druk wordt moet je gezond en fit zijn.” Voor collega’s die alleen wonen, is het soms een wat eenzame periode. Ik wil er voor hen zijn, als werkgever en collega. Een luisterend oor bieden en echte empathie doen er dan toe.

In een veeleisende functie is het wel prettig als je kunt leunen op een goede mentale en fysieke conditie. En daar werk ik de afgelopen maanden hard aan met goede voeding, voldoende rust en flink sporten. Door zelf fit te zijn kan ik nu wat harder lopen, wat meer positiviteit uitstralen en zorgen dat anderen vooruit kunnen en kunnen bloeien.

Transitie of transformatie

Het is van belang om als organisatie te weten waar je vandaan komt, wat de oorsprong, de bedoeling is van je bedrijf of school en wat je bestaansrecht is. Hierdoor kun je beter bedenken waar het naartoe moet. Dat “bedenken waar het naartoe moet”, is niet zo vanzelfsprekend. Sommige mensen zeggen dat er sprake is van een crisis; iets waarvoor je bukt en wat voorbijgaat. Anderen zeggen dat de huidige crisis zo disruptief is dat er eerder sprake is van een transformatie met blijvend effect.

De introductie van het woord ‘transformatie’ vraagt om een korte toelichting. Het is namelijk iets anders dan ‘transitie’. Het woord ‘transitie’ wordt gebruikt voor een proces waarin je van de ene bepaalde situatie over gaat naar de andere bepaalde situatie. Het begin- en het eindpunt zijn bekend. Bij transformatie is je beginpunt helder maar weet je niet waar je naartoe gaat. Je hebt dus niet veel aan kennis uit het verleden. Je kunt niet simpelweg wat er nu al is verbeteren of vernieuwen.

Een deel van de mensen die ik spreek gaat er vanuit dat straks alles weer doorgaat zoals het was. Anderen denken dat dat niet zo is, deels omdat we sommige dingen niet terug willen (bijvoorbeeld de dagelijkse files). Weer anderen zeggen dat de geest uit de fles is en dat we niet terug kunnen, al zouden we willen.

Innovatief vermogen

Voor de leiding van een organisatie is dat ingewikkeld. We zijn zo gewend om met onze strategische beleidsplannen en schoolplannen uit te gaan van een beheerst veranderende context, dat we niet zijn toegerust een ongewisse toekomst effectief het hoofd te bieden. Zijn we dan verloren? Nee, natuurlijk niet. Maar we moeten wel uit een ander vaatje tappen.
Verbeteren en vernieuwen in een toekomst die zich ontwikkelt op een redelijk voorspelbare wijze, vragen om innovatief vermogen. Een ongewisse toekomst, zoals nu voor ons ligt, vraagt om andere vaardigheden.

Liminaliteit

Van Jitske Kramer leerde ik dat je dit liminaliteit noemt. Liminaliteit betekent ‘ondertussen’. Dat wat was, is er niet meer. We kunnen niet terug. Dat wat nu is, is ingewikkeld en we weten niet wat gaat komen. Dat betekent niet dat we niets weten. We weten dat we hier zijn en we zijn hier samen.
Deze liminaliteit vraagt om creativiteit, experimenten, om durf en om onbevangenheid. We moeten het controlegevoel van ‘de basis op orde’ loslaten. En dat is niet erg. Ik denk zelfs dat we over een paar jaar tegen elkaar zeggen dat dit de grootste zege van de crisis was. Het niet weten, het niet kunnen voortborduren, vraagt namelijk dat we de stilte opzoeken en daaruit putten. Dit doen we samen in de wetenschap dat we niet alleen zijn in het niet-weten.

Welk leiderschap is nu nodig?

Allereerst is het zaak dat de organisatie blijft draaien, dat de dagelijkse taken worden uitgevoerd en dat er creatief wordt nagedacht over hoe we ons werk innovatief kunnen blijven doen. Daarbij maken we gebruik van digitale middelen en we denken na over nieuwe producten en diensten die passen bij deze tijd. Er ontstaat hierdoor energie en ruimte voor het ontwikkelen van creatieve ideeën en het aangaan van experimenten.

Een empathische, ondersteunende en inspirerende werkwijze werkt nu beter dan een controlerende. Als directeur is het mijn taak om de continuïteit van de organisatie te waarborgen en om eventuele zorgen daarvoor weg te nemen bij de medewerkers.
In mijn benadering put ik uit het gedachtegoed van Heather Plat dat zij ‘Holding space’ noemt; het dragen van de ruimte. Graag geef ik ruimte aan mijn mensen om creatief te zijn en om eigen keuzes te maken. Daarbij kies ik voor vertrouwen in plaats van voor controle. Ik wil de medewerkers graag steunen en daar waar nodig begeleiden. En daarvoor een omgeving bieden waarin zij kunnen experimenteren en op hun eigen intuïtie en wijsheid kunnen vertrouwen.

Rituelen

Ten tweede zijn rituelen van belang; Als je samen een organisatie vormt, voel je je onderdeel van een team en heb je samen een gedeelde identiteit. Dat  vraagt om een zeker ritme, om rituelen. Zeker nu we elkaar langere tijd niet zien, is het belangrijk om het ritme van de organisatie vast te houden, om de rituelen te koesteren en ze indien nodig te vervangen door digitale varianten. Zolang de rituelen maar gemeend en passend zijn. Bijvoorbeeld als een organisatie elke vrijdagmiddag de week afsluit met een borrel, kun je een online afsluiting van de week organiseren. Of een vergadering op kantoor wordt vervangen door een online ontmoeting, waarbij medewerkers in groepjes met elkaar praten over hoe ze de situatie nu ervaren.

Universele krachten

Als leider kun je gebruik maken van twee universele krachten: macht en liefde [2].  Met ‘macht’ wordt de energie bedoeld die nodig is om te breken met routines, om zaken anders te doen, om resultaten te boeken en om beter te worden. Als je alleen deze energie gebruikt, put je jezelf en je organisatie uit.
‘Macht’ vraagt om zijn tegenhanger ‘liefde’. Met deze energie wordt de zorg voor de ander, de behoefte aan verbondenheid bedoeld. Als je alleen deze energie gebruikt, komt er niets uit je vingers en zak je weg in apathie.
Als leider ben je verantwoordelijk voor beide krachten in je organisatie, voor de juiste mix. Als je beide krachten combineert, weet je waar je vandaan komt en waar je naartoe gaat, voel je verbinding, voer je serieuze gesprekken en zet je samen stappen op weg naar de toekomst.

Hans van Willegen, directeur B&T

[1] Vrij naar Gabriel García Márquez (Liefde in tijden van cholera, 1985)
[2] Kahane, A. (2010). Power & Love. Een strategie voor blijvende verandering. Den Haag: SDU uitgevers.

Heeft u een vraag? Neem gerust contact met ons op:

Hans van Willegen

algemeen directeur B&T

  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.