Openhartig luisteren en vrijmoedig spreken

De kracht van Deep Democracy in onze adviespraktijk

Deep Democracy is een manier van werken die álle stemmen benut die in een groep aanwezig zijn. Dit nodigt iedereen uit om inbreng te geven en daar de volle verantwoordelijkheid voor te nemen. Het helpt bovendien om echt naar anderen te luisteren. In dit artikel beschrijven we hoe wij Deep Democracy gebruiken in onze opdrachten.

De termen ‘vrijmoedig spreken’ en ‘openhartig luisteren’ worden in het kader van Deep Democracy vaak gebruikt. Het zijn krachtige termen, omdat ze activerend zijn en uitnodigen tot openheid en verantwoordelijkheid voor je inbreng. Bij ‘vrijmoedig spreken’ worden teamleden uitgenodigd om gevoelens en gedachtes uit te spreken, ook, en misschien wel juist, als dit spannend is. Bij openhartig luisteren gaat het erom dat je je eigen mening of standpunt ‘even’ uitzet, om de ander daadwerkelijk te horen. Als je dit doet, ervaar je dat de gevoelens of perspectieven van anderen ook voor jou herkenbaar kunnen zijn.

Die verscheidenheid aan perspectieven, van jezelf en van de ander(e) teamleden, is heel waardevol om samen verder te komen. Zo laat je de verschillen die in een groep altijd aanwezig zijn vóór je werken, in plaats van tegen je.

Nooit één waarheid

De perspectieven van álle leden van een team vormen samen de wijsheid van het collectief. Het team als geheel is het potentieel. Dit vraagt van de individuele leden van een team dat iedereen verantwoordelijkheid neemt voor zijn bijdrage; voor wat je wel én niet zegt.

Openhartig luisteren en vrijmoedig spreken zijn de onderleggers van werken met Deep Democracy. Het onderliggende principe is dat alle teamleden erkennen dat er nooit één waarheid is. En dat er samengewerkt en geleerd wordt, waarbij iedereen de intentie heeft om de relatie met elkaar te verbeteren en te verdiepen, of ten minste in stand te houden. Dat is fijn te weten als je openhartig inbrengt wat er volgens jou toe doet. De werkvormen die bij Deep Democracy horen, gaan uit van deze vooronderstellingen.

Werken met Deep Democracy

Een bijeenkomst vormgeven vanuit de beginselen van Deep Democracy werkt krachtig, omdat stemmen of perspectieven die eerder niet gehoord zijn, nu wel op tafel komen. De teamleden maken zo optimaal gebruik van elkaars expertise. Dit vergroot de onderlinge verbinding, draagt bij aan wederzijds begrip en vergroot het draagvlak voor een te nemen besluit. Zo ervaar je dat de wijsheid inderdaad al in de groep aanwezig is en dat de verwarring of het ongemak dat kan optreden meestal een voorbode is van een nieuwe stap in de ontwikkeling van het team. Met vaak hele mooie en duurzame resultaten als gevolg.

Een bijeenkomst vormgeven volgens de beginselen en werkvormen van Deep Democracy vraagt bereidheid van teamleden om het bespreken van vraagstukken en het nemen van besluiten anders aan te pakken dan zij gewend zijn. Dit betekent onder meer dat je een vaste structuur van een teambijeenkomst loslaat en flexibeler omgaat met de vooraf geprogrammeerde tijd die bij elk agendapunt genoemd staat. Maar het gaat vooral ook om de bereidheid om als team de vaardigheid te leren om echt met elkaar openhartig en vrijmoedig het goede gesprek aan te gaan.

Onderdelen uit Deep Democracy

Dit klinkt misschien ingrijpend, maar dat is het niet. Wij hebben ervaren dat je heel goed onderdelen uit de Deep Democracy-aanpak kunt inzetten en dat die ieder afzonderlijk al een positief effect hebben op de samenwerking in een team.

Hieronder laten we zien hoe we bij B&T de krachtige onderdelen van de principes, technieken en gespreksvormen van Deep Democracy inzetten in onze adviespraktijk en welke impact die hebben. We geven een korte impressie van het onderdeel en vertellen daarna hoe dit in de praktijk is ingezet en wat de impact was.

De check-in

Een check-in wordt al vaak gebruikt, zeker in het onderwijs. Veel bijeenkomsten of vergaderingen beginnen ermee. Het idee is dat elk teamlid de ruimte krijgt om te laten horen wat hem, haar of hen op dat moment bezighoudt. Een goede check-in helpt:

• het individu om (daarna) volledig ‘aanwezig’ te zijn in de groep en bij te dragen aan het groepsproces;
• de teamleden om zich beter en diepgaander te verbinden, door beter zicht op en begrip voor elkaar;
• de groep als geheel om samen de agenda, de prioriteiten en polariteiten scherp op het netvlies te krijgen.

Een check-in is geen ‘kunstje’ dat los staat van de agenda. Het is hier juist onlosmakelijk mee verbonden en de basis van de bijeenkomst.

Voorbeeld 1

Wij traden op als onafhankelijk voorzitter van een bijeenkomst van het Regionaal Samenwerkingsverband VO/SVO Waterland. Daarin zaten zowel net aangetreden directeuren als oudgedienden. De beelden over de collectieve ambities waar al eerder ‘ja’ tegen was gezegd, waren nogal wisselend.

In een uitgebreide check-in bij de start van de bijeenkomst vroegen we waarom de deelnemers er wél wilden zijn en hun bijdrage wilden leveren, maar ook naar waarom zij eigenlijk liever niet bij de bijeenkomst wilden zijn. Directeur Marianne van Zanten zegt daarover: “De uitnodiging die deelnemers voelden door deze check-in hielp ontzettend om eerlijk naar en met elkaar te zijn. Dit zette meteen een goede toon voor de rest van de ochtend.”

Een ‘goed gesprek’

Bij het werken met Deep Democracy is naast de gebruikelijke aandacht voor de stem van de meerderheid, expliciet aandacht voor de stem van de minderheid en voor het verspreiden daarvan. Zo maak je ruimte voor geluiden die niet makkelijk worden gehoord. En voor het actief onderzoeken door deelnemers wat zij van dit andere geluid bij zichzelf herkennen. Zo ontstaat er meer ‘fluïditeit’ in rollen in de groep en voorkom je dat de inbreng van iemand wordt gekoppeld aan stijl of persoonlijkheid.

Een goed gesprek maakt onderscheid tussen:

• het verzamelen van perspectieven in een dialoog. De vraag, het dilemma of de polariteit zelf worden onderzocht en niet direct van een antwoord voorzien.
• het komen tot een meerderheidsbesluit, waarbij de wijsheid van de minderheid wordt geïntegreerd in het meerderheidsbesluit.

Met het zetten van deze stappen voorkom je dat deelnemers direct meningen en standpunten innemen die zij moeilijk kunnen loslaten.

Voorbeeld 2

In het directieberaad van Elan Onderwijsgroep leefde de wens om de verschillende geluiden beter tot hun recht te laten komen. Dit vraagt van de directeuren dat zij hun stem laten horen, wetende dat hiernaar ook wordt geluisterd. In het directieberaad werd de eerste stap gezet door te vragen naar de perspectieven die er zijn op de omgang met personele capaciteit op de scholen en op (gedwongen) mobiliteit.

Bestuurder Sjoerd van der Galiën vertelt: “In korte tijd werden allerlei invalshoeken naar voren gebracht, zonder dat daar gelijk op werd gereageerd. Het meteen reageren waren we gewend, maar leidde vaak tot ‘pingpongen’ over wie er gelijk heeft in een ‘overtuigen-overtuigen’-dynamiek. De consequentie was dat niet alles genoemd kon worden en dat je andere perspectieven niet meer echt hoorde. Nu is er zoveel meer rust en is de inbreng van het collectief van directeuren veel rijker dan voorheen.”

De spanning van de polariteit

In een gesprek over meerderheids- en minderheidsstandpunten wordt vaak snel duidelijk waar het wringt. Dat leidt doorgaans tot polariteit. Het kenmerk hiervan is dat er geen sprake is van goed-fout (soms wel in de beleving van betrokkenen), maar van een afweging tussen goed-goed (belangen en argumenten strijden om voorrang). Als deze polariteit zich voordoet, is het zaak de spanning op te zoeken en deze niet behendig uit de weg te gaan, wat wel vaak gebeurt.

Binnen het gedachtegoed van Deep Democracy zijn grofweg twee manieren om deze spanning en polariteit uit te zoeken:

• in een debat, veelal in de vorm van een gesprek aan een tafel;
• door ‘pijlen gooien’, in een meer fysieke vorm met gebruik van de ruimte.

Beide vormen hebben hun eigen dynamiek en de inzet is afhankelijk van de context en de groep. We hebben goede ervaringen met beide vormen.

Onderstaand geven we een voorbeeld van ‘pijlen gooien’. Hierbij ga je als groep op zoek naar argumenten tegen de ene kant van de polariteit en daarna tegen de andere kant. Door argumenten tegen een kant te benoemen, wint de vorm aan kracht, omdat hij zich hiermee ‘afzet’ tegen het voorafgaand gesprek waarin mensen vanuit een eigen mening of standpunt vóór iets pleiten. De kracht wordt nog groter, omdat iedere deelnemer een ‘pijl’ (argument) moet gooien naar iedere kant. Het is de bedoeling dat je het beeld zo rijk mogelijk maakt. Als alle pijlen gegooid zijn, beantwoordt ieder voor zich de vraag welke pijl het meest geraakt heeft, welk inzicht dit oplevert en wat degene zich hiermee over zichzelf realiseert. Die inzichten deel je met elkaar. Dit zorgt voor erkenning van – en onderzoek naar – de fluïditeit van iedereen en daarmee ook van de hele groep.

Voorbeeld 3

Het Regius College, onderdeel van Pontis Onderwijsgroep, vroeg ons een beweging te begeleiden van (vooral) administratieve taken op bovenschools niveau naar uitvoering van taken primair op de individuele scholen. Samen met de directie en de manager van het team administratie onderzochten we met ‘pijlen gooien’ de betekenis van centraal en decentraal organiseren. Daardoor ontstond meer mildheid en nuance over de uitersten van de keuze die is gemaakt. Dit zorgde voor wendbaarheid in denken en handelen en ruimte voor een voorwaartse beweging. Edwin Siemons, directeur vmbo/pro, zegt daarover: “Door samen de waarde van beide kanten te onderzoeken en onszelf daarmee los te maken van een keuze of standpunt, ontstond onderlinge verbinding en het uitspreken van waardering. En konden we verschillende elementen recht doen in een complexe afweging.”

Let’s talk

Als de samenwerking tussen twee collega’s stroef verloopt en beiden daar iets aan willen doen, kan ‘Let’s talk’ een impactvolle gespreksvorm zijn. De kernvraag van ‘Let’s talk’ is vaak iets als: Wat vind ik lastig aan jou? Wat bevalt me minder? Of: Waar heb ik moeite mee in onze samenwerking? Je beantwoordt de vragen om de beurt, waarbij de ander alleen maar luistert en niet reageert. Geen gemakkelijke opgave! Vervolgens neem je beiden een moment van reflectie. Daarbij staan de volgende vragen centraal: Wat heeft je geraakt in de feedback van de ander? Welke kern van waarheid zit hier voor jou in? En: Welk inzicht geeft dit over jezelf? De reflectie kan gaan over de pijlen die je hebt ontvangen, maar ook over pijlen die je zelf hebt gegooid naar de ander. Deze werkvorm wint aan rijkheid en kracht door de werkvorm nogmaals te doen en dan te benoemen wat beide personen juist zo waarderen in elkaar. Dit noemen we de ‘gouden pijlen’.

Deze werkvorm kan de (professionele) relatie verdiepen en draagt bij aan het vergroten van het bewustzijn. Het is openhartig luisteren en vrijmoedig spreken in optima forma! Ook kun je de vorm goed gebruiken zonder dat je met andere elementen en gespreksvormen van Deep Democracy werkt. Overigens geeft breder gebruik van het gedachtegoed van Deep Democracy wel een betere bedding aan deze gespreksvorm.

Gijs Bouwer, adviseur bij B&T, vertelt over ‘Let’s talk’: “Het directieteam van een vo-school vroeg mij hen te begeleidden bij het zetten van een volgende stap naar een professionele manier van samenwerken en het geven en ontvangen van feedback. Het inzetten van ‘Let’s talk’ was voor de meesten behoorlijk spannend. In een veilige setting gaven ze elkaar één op één terug hoe zij elkaar écht ervaren in de samenwerking. Later op de dag vertelden ze wat zij in elkaar waarderen. Het gaf het onderlinge vertrouwen uiteindelijk een boost! Na het gooien van de ‘gouden pijlen’ ging iedereen met een enorme glimlach het weekend in.”

Kortom…

De principes, technieken en gespreksvormen van Deep Democracy zijn voor veel teambijeenkomsten en samenwerkingsrelaties waardevol. Of het nu gaat om het benoemen van strategische thema’s, aandacht geven aan samenwerking of het verkennen, voorbereiden en/of nemen van besluiten. Onze ervaring is dat je ‘losse’ onderdelen heel goed kunt gebruiken en dat dit al veel impact kan hebben. Teamleden hoeven niet allemaal een expert op het gebied van Deep Democracy te zijn, het gedachtegoed grondig te kennen of bekend te zijn met de werkvormen. Zo lang je maar bereid bent openhartig te luisteren, vrijmoedig te spreken en te leren van elkaar, wetende dat je het doet om de samenwerking te verbeteren en datgene waar het om gaat, verder te brengen.

Meer weten?

Wil je weten hoe jij met onderdelen van Deep Democracy kunt werken? We kunnen een introductie in het gedachtegoed van Deep Democracy en de bijbehorende werkvormen verzorgen. Ook kunnen we jou als leidinggevende verder bekwamen in hoe je het potentieel van je team optimaal benut en meer gedragen besluiten kunt nemen. Als je het werken met Deep Democracy verder wilt inbedden in je dagelijks werk en je organisatie, kunnen we ook een maatwerktraject verzorgen. Neem contact met ons op, dan bespreken we samen de mogelijkheden.