Een gezonde spanning in organisaties

Balanceren en verbinden vanuit de B&T-kwaliteitskwadranten

We kunnen ons de tijden haast niet meer herinneren, dat de ontwikkelingen in onze maatschappij zich in gestaag tempo voltrokken en scholen min of meer konden meedeinen op een kabbelende stroom. Nu ICT werkelijk alle kennis op onze aarde met elkaar verbindt en crisissen (economisch, maatschappelijk, cultureel, financieel en politiek) elkaar in rap tempo opvolgen, worden er aan organisaties andere eisen gesteld. De traditionele manier waarop we gewend waren organisatieveranderingen te realiseren, werkt niet meer. Maar hoe moet het dan wel? De B&T-kwaliteitskwadranten bieden een denkkader in de zoektocht naar nieuwe manieren om uw organisatie gezond te houden. Een zoektocht waarin het draait om spanning en balans.

Traditionele organisatieveranderingen zijn niet meer effectief. Het ontwerp en de implementatie daarvan duren zo lang, dat al tijdens de implementatie de volgende gewenste verandering zich aandient. De beheersmatige, (top-down) geplande verandering werkt niet meer. Organisaties moeten zo georganiseerd zijn dat ze flexibel kunnen inspelen op veranderingen in de context.

Stabiele context

Ervaren onderwijsinstellingen eenzelfde dynamiek? Wellicht niet in deze mate. Dat laat zich verklaren door hun relatief stabiele omgeving. Scholen hebben niet te maken met drastische bewegingen in de ‘markt’ (het voedingsgebied en het aantal leerlingen daarbinnen). Ze opereren in een context met tamelijk massieve wet- en regelgeving en robuuste cao’s die niet zo veranderlijk zijn. Onderwijsinstellingen zijn veelal vrij stabiele organisaties met veel historie.

Ontwikkeling

Anderzijds is ook het onderwijs volop in ontwikkeling. De maatschappelijke roep om werkelijke innovatie groeit, we spreken over 21st century skills, gepersonaliseerd leren doet voorzichtig zijn intrede en verscheidene scholen met vernieuwende onderwijsconcepten weten zich tegenwoordig staande te houden. Kortom, ook in het onderwijs heeft innovatie haar intrede gedaan.

Zoektocht

De noodzaak – of wens – tot innovatie contrasteert met de noodzaak – of wens – om bestaande verworvenheden te behouden. Net als de maatschappelijke roep om – en behoefte aan – ontwikkeling contrasteert met de uitgebreide wetgeving, verantwoording en druk op continu stabiele prestaties die de onderwijsomgeving óók kenmerken. De dynamiek die zich tussen die beide uitersten voordoet, leidt tot een zoektocht. Waar dient de focus te liggen? Waar dient uw aandacht naar uit te gaan? In dit artikel willen we u daarvoor een handreiking doen. Geen recept dat u vertelt hoe u beheersmatig met deze spanning kunt omgaan, maar een bril waarmee u naar deze spanning kunt kijken zodat u uw eigen balans en verbinding vorm kunt geven.

Balanceren tussen perspectieven

Zoeken naar een juiste balans tussen dat wat moet en dat wat mag groeien, verdiept het discours in onderwijsorganisaties en verrijkt het beeld dat bestaat over hun ontwikkeling. Twee spanningsvelden komen in dit gesprek steeds terug. Het spanningsveld tussen het collectief (de organisatie) versus het individu én dat tussen beheersing (‘control’) en ontwikkeling/innovatie. Ze worden weergegeven in het volgende schema.

B&T-kwaliteitskwadranten

Collectief en individu

Een van de assen in de B&T-kwaliteitskwadranten gaat over het spanningsveld tussen het collectief en het individu. Een organisatie heeft als geheel een kracht en een ambitie of strategie. Maar het zijn de mensen in de organisatie die die kracht en ambitie in de praktijk brengen. En die mensen hebben ook ieder hun eigen talent en ambitie. Hoe verbind je deze twee werelden? Hoe benut je de belangen van beide? Zonder de een dominant over de ander te laten zijn. En op zo’n manier dat de belangen – die op onderdelen gelijkgericht zijn, maar op andere onderdelen mogelijk tegengesteld – elkaar verdragen en versterken.

Beheersen en ontwikkelen

De tweede as is opgebouwd uit een tweetal begrippen: ‘beheersen’ en ‘ontwikkelen’. Vergelijkbare begrippenparen kunnen echter ook, net wat bij u het beste resoneert:

• control vs. innoveren;
• verantwoording vs. verantwoordelijkheid.

Beheersen gaat over de ‘harde’ kant van organiseren. Bijvoorbeeld over (minimale) normen, procedures, prestatieafspraken, monitoring en controle. Het gaat over het verbeteren van wat beter kan en moet, de reductie van fouten en het op orde brengen én houden van de basis. Veelzeggend is de definitie van het woord ‘beheersen’ in de Van Dale. Daarin wordt beheersen omschreven als ‘de meester zijn over’ en ‘gezag hebben over’. In bestuurlijke termen hebben we het in dit kader vaak over ‘in control zijn’.

Ontwikkelen gaat over een eigen profiel, passie en talent. Hier staan het werken aan ambities, experimenteren, fouten mogen maken en innoveren centraal. Woorden als nieuwsgierigheid, uitblinken en ambitie hangen hiermee samen. Overigens wordt ontwikkeling in de Van Dale omschreven als ‘voortgang’ en ‘groei’. Groei laat zich lastig beheersen. Groei laat zich wel stimuleren en faciliteren.

Beide kanten, beheersen en ontwikkelen, spelen zowel op organisatieniveau (het niveau van het collectief) als op het niveau van de individuele professional een belangrijke rol.

Balanceren en verbinden

Eenvoudige oplossingen zijn vaak ontoereikend om de vraagstukken van vandaag op te lossen. Waren er simpele oplossingen, dan hadden we ze al wel gevonden. Veel hedendaagse leiderschapsvraagstukken laten zich niet zozeer kenschetsen als oplosbare problemen, maar als dilemma’s met spanning tussen de twee uitersten. Dat zien we ook in de kwaliteitskwadranten: er bestaat een spanningsveld tussen beheersen en ontwikkelen en tussen het collectief en het individu. Zoals in ieder dilemma zijn de paren overigens niet alleen maar tegengesteld. Ze veronderstellen en beïnvloeden elkaar. Het gaat er dus om dat u bij deze dilemma’s de juiste balans vindt en steeds de tijdelijke verbinding zoekt. Dat u leert spelen met de dilemma’s. Denk hierbij aan vraagstukken als:

• Maakt een POP (persoonlijk ontwikkelplan) een medewerker werkelijk beter in zijn vak en hoe gaan we daarmee om?
• Leidt een opbrengstenanalyse werkelijk tot beter onderwijs en hoe gaan we daarmee om?
• Leidt een strategisch beleidsplan werkelijk tot organisatieontwikkeling en hoe gaan we daarmee om?

Principes

De kant van beheersing kent andere principes dan de kant van ontwikkeling. Dat maakt dat verbinden niet altijd eenvoudig is. Een aantal voorbeelden:

*   De genoemde drie principes in deze kolom zijn afkomstig uit het B&T-boek Kwaliteitszorg heeft een geest, dat gaat over onze acht principes voor strategisch kwaliteitsmanagement. Meer informatie over het boek vindt u hier.

Een balans die te sterk op de linkerkant rust (beheersing) maakt dat de organisatie kan doorslaan in een soms wat zielloos gebruik van meetsystemen en -methodieken, waarbij de essentie en eigenheid uit de zichtlijn verdwijnen. De kritiek op benchmarking is immers niet voor niets, dat het leidt tot eenvormigheid. Een te grote nadruk op de rechterkant (ontwikkelen) maakt dat een organisatie wellicht risico’s neemt die de basiskwaliteit doen wankelen.

Context

Balanceren en verbinden is dus waar het om gaat: verschillende contexten en situaties vragen om een andere aanpak en een andere balans. Welke balans hangt af van de uitgangssituatie en de vraag die speelt. Een predicaat ‘zeer zwak’ vraagt om een andere balans dan een verandertraject in een organisatie waar de basis ‘op orde’ is. Eén handreiking is wel te geven: eerst de basis voldoende op orde, dan meer aandacht voor ontwikkelen en innoveren. Maar ook dan zonder de basis uit het oog te verliezen; die verdient namelijk continu onderhoud.

Aandacht

Aandacht is een schaars goed. Daarom is het van belang goed na te denken over hoe u de aandacht verdeelt. Gaat alle aandacht naar de ontwikkeling van de persoonlijke talenten van uw medewerkers? Hoe hebt u dan door of u aan uw eigen kwaliteitsnormen voldoet? (Laat staan die van de inspectie.) Gaat alle aandacht naar dashboards en benchmarks? Hoe weet u dan of u uw eigen unieke ambities aan het realiseren bent? (Laat staan dat er genoeg tijd is om überhaupt unieke ambities te formuleren.) Gaat alle aandacht naar het ontwikkelen van strategisch beleid en een bijpassende monitor voor uw organisatie? Hoe weet u dan of de professionele ontwikkelambities van uw medewerkers hieraan bijdragen?

De vier kwadranten kennen geen vaste volgordelijkheid en het ene kwadrant is niet beter dan het andere. Ook gaat het er niet om dat u in uw organisatie voor alle vier de kwadranten even veel aandacht hebt. Het gaat om de balans, de wisselwerking , de verbinding en de verdeling van aandacht. Kunt u bijvoorbeeld de strategieontwikkeling zo inrichten dat het versterkend werkt voor de talentontwikkeling van medewerkers? Kunt u de basis zo versterken dat er ruimte ontstaat voor het eigen profiel van de school? Kunt u medewerkers beoordelen op hun meerwaarde op een wijze die ruimte laat voor individuele talentontwikkeling?

Onze inspiratie

Bij de ontwikkeling van dit gedachtengoed zijn wij geïnspireerd geraakt door verschillende mensen, publicaties en gesprekken. Graag delen we met u een interessante leeslijst, zo net voor kerst. Hieruit hebben wij geput bij de ontwikkeling van ons gedachtengoed.

• Mihaly Csikszentmihaluy: Flow;
• Wouter Hart: Verdraaide organisaties;
• André Wierdsma en Joop Swieringa: Lerend organiseren;
• Luk Dewulf: Ik kies voor mijn talent;
• Karl E. Weick: Losjes gekoppelde systemen;
• David Cooperrider: The appreciative inquiry handbook;
• Pijl: Het nieuwe Normaal.