Systeem in balans

Over de potentie van de leidinggevende bestuursbureau als verbindend knooppunt

1 oktober 2025 Organisatieadvies

Onderwijsorganisaties opereren als complexe systemen. Structuur, strategie en (be)sturingsfilosofie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Hoe zorg je ervoor dat het systeem in balans blijft? En wat is daarbij de rol van de leidinggevende van het bestuursbureau?

Veranderingen in het ene domein van een onderwijsorganisatie werken vrijwel altijd door in het andere. Wie werkt aan onderwijsontwikkeling, ziet dat bestuurlijke en organisatorische keuzes effect hebben op rolduidelijkheid, samenwerking en besluitvorming. Tegelijkertijd is het niet vanzelfsprekend dat deze samenhang expliciet wordt meegenomen in de inrichting van de organisatie.

Afstemming

Disbalans ontstaat vaak niet door slechte bedoelingen of onvermogen, maar door gebrekkige afstemming en te weinig zicht op samenhang. Strategische ambities worden onvoldoende vertaald naar concrete werkwijzen. Structuren blijven ongewijzigd, terwijl de context ingrijpend verandert. En (be)sturingsprincipes worden bekend verondersteld, maar zijn niet expliciet gedeeld. In zo’n context is het noodzakelijk dat je niet alleen naar afzonderlijke oplossingen zoekt, maar naar de kwaliteit van het systeem als geheel blijft kijken.

Model als ordeningskader

Het model ‘Systeem in balans’ biedt een hanteerbaar kader om deze systemische samenhang te analyseren. Het model onderscheidt drie samenhangende elementen:

Strategie (1): de koers en ambitie van de organisatie;
Structuur (2): de inrichting van rollen, processen en samenwerking;
(Be)sturingsfilosofie (3): de wijze waarop besluiten tot stand komen, ruimte wordt geboden en verantwoording plaatsvindt.

Dit model gaat uit van een wederzijdse beïnvloeding tussen de elementen. Er is geen vaste volgorde, maar een dynamisch samenspel. Binnen een specifieke context dient zich vaak wel een logische volgorde, of eerste aangrijpingspunt aan. Wie werkt aan de inrichting van de organisatie, moet steeds nagaan of keuzes op één van de drie domeinen consistent zijn met de andere twee. Dat vereist niet alleen inhoudelijke scherpte, maar ook systemisch inzicht.

Het gedachtegoed achter het model sluit aan bij de principes van de lerende organisatie, zoals beschreven door Peter Senge (1990) (4), waarin systems thinking wordt gepositioneerd als noodzakelijke discipline voor organisaties die zich duurzaam willen ontwikkelen.

Knooppunt

Binnen het bredere systeem neemt het bestuursbureau een bijzondere positie in. Het bureau is geen deel van het primaire proces, maar werkt als structurele verbinding tussen bestuur, beleid en uitvoering. De leidinggevende bestuursbureau is een cruciale functionaris: degene die signalen opvangt, verbanden doorziet en het gesprek organiseert over dat wat onder de oppervlakte schuurt.

Deze functie is in veel organisaties relatief jong en in ontwikkeling. Door schaalvergroting en professionalisering van bedrijfsvoering groeit de behoefte aan centrale afstemming en integrale ondersteuning. Daarmee neemt de rol van de leidinggevende bestuursbureau aan belang toe – niet alleen als regisseur van de ondersteuning, maar ook als verbinder op systeemniveau.

De leidinggevende bestuursbureau heeft geen formele hiërarchische positie naar schoolleiding of bestuur, maar heeft wél invloed op het functioneren van het geheel. Die invloed ligt in het vermogen om structuur, strategie en (be)sturingsfilosofie met elkaar in verband te brengen. En hierop te sturen zonder strepen, met zachte macht en vanuit begrip van het totale systeem. De leidinggevende bestuursbureau is daarmee een ordenend en verbindend knooppunt in het systeem. Dit vraagt om begrip van hoe domeinen met elkaar verbonden zijn, en hoe ondersteuning doelgericht en in samenhang met de onderwijskundige opdracht wordt ingezet. Deze benadering staat centraal in de B&T-whitepaper ‘Overhead doelgerichter organiseren’ (2024).

Herkennen van disbalans

Een focus op inhoudelijke ambities of technische uitvoering volstaat niet, zo laat onderstaand praktijkvoorbeeld zien. De kracht zit juist in het organiseren van samenhang:

Een schoolbestuur ontwikkelt een nieuw onderwijsconcept rond gepersonaliseerd leren. In het verlengde daarvan wordt een nieuw schoolgebouw ontworpen. Halverwege het bouwproces blijkt dat ondersteunende processen, zoals ICT, roostering en personeelsinzet, niet zijn meegenomen in het ontwerpproces. De onderwijsvisie komt hierdoor onder druk te staan.
De leidinggevende bestuursbureau herkent hierin geen incidenteel probleem, maar een disbalans tussen strategie (het onderwijsconcept), structuur (de bouw en organisatie) en sturing (de wijze van besluitvorming en afstemming). Door dit bespreekbaar te maken, wordt duidelijk dat er aanvullende afspraken nodig zijn over onderlinge afhankelijkheden en procesverantwoordelijkheid.

Leiderschap

De rol van leidinggevende bestuursbureau vraagt om leiderschap dat gericht is op proces, context en systeem. Deze persoon combineert drie samenhangende rollen:

Analytisch denker: herkent patronen en verbanden, brengt structuur aan en ziet zowel het grotere geheel als de afzonderlijke onderdelen, inclusief hun onderlinge samenhang.
Gespreksorganisator: vertaalt deze inzichten naar de praktijk door de dialoog tussen domeinen, belangen en perspectieven te faciliteren en, ook zonder formeel mandaat, te sturen (met strepen) op samenhang in besluitvorming.
Positioneel bewust leider: versterkt dit proces door invloed uit te oefenen zonder formele macht, organisatiebreed te sturen op verbinding en oog te hebben voor de verdeling van verantwoordelijkheden.

Samen zorgen deze kwaliteiten ervoor dat de leidinggevende bestuursbureau niet alleen ordening brengt, maar ook consistentie in besluitvorming en strategische verbinding binnen de organisatie. Dit vraagt naast individuele competenties om een breed gedragen besef van de betekenis van deze functie voor de organisatie. Wordt de rol uitsluitend gezien als coördinator of facilitator op operationeel niveau, dan blijven kansen onbenut. Professionalisering begint daarom bij de erkenning dat deze functie alleen goed tot haar recht komt als zij wordt gepositioneerd als knooppunt in het systeem. Met mandaat, overzicht en ruimte voor reflectie.

Werken aan balans vraagt om ontwikkeling

Wie wil bijdragen aan een systeem in balans, zal moeten investeren in taal, inzicht en samenspel. Het model ‘Systeem in balans’ is daarbij geen blauwdruk, maar een hulpmiddel om te analyseren, te spiegelen en te leren. Voor leidinggevenden bestuursbureau biedt B&T dit schooljaar twee ontwikkeltrajecten aan:

De Leergang voor startende leidinggevenden bestuursbureau, gericht op kennisopbouw, reflectie en integratie in de eigen praktijk;
Het Scholingsnetwerk voor ervaren leidinggevenden, waarin de eigen praktijk centraal staat en systemische vragen in collegiale uitwisseling worden onderzocht.