Hoe brengt u nieuw beleid binnen uw bestuur tot stand? Hoe houdt u toezicht op uw scholen? Hoe maakt u de leiders van uw scholen beter? Hoe luidt uw besturingsfilosofie? Die laatste vraag is wellicht ingewikkelder te beantwoorden dan de eerste drie. Maar daarmee heeft u wel al een begin gemaakt met het verwoorden van uw besturingsfilosofie.
Een besturingsfilosofie is immers niets meer dan de door een bestuur voorgenomen wijze van besturen. Die kan expliciet zijn, maar is dat niet altijd. Ga maar na, er is altijd een manier waarop je bestuurt. Of dat expliciet verwoord is of niet. Er is dus altijd ‘iets’ van een besturingsfilosofie.
In ons model Bewust besturen beschrijven we verschillende bronnen die van invloed zijn op de manier waarop een bestuurder daadwerkelijk bestuurt. Een aantal van die bronnen zijn van de organisatie als geheel: de strategie, kernwaarden en speerpunten, bijvoorbeeld. Een aantal zijn van de bestuurder(s) als perso(o)n(en): charisma, opvattingen, voorkeursstijl en dergelijke. En een aantal zijn van het bestuursorgaan: de bestuurlijke opgaven (bijvoorbeeld geformuleerd door de RvT), taken en besturingsfilosofie. In hun context beïnvloeden deze bronnen het bewuste bestuurlijke handelen. Met dit handelen streven bestuurders uiteraard impact op hun organisatie na. Bijvoorbeeld goede prestaties, een gewenste cultuur of effect op het handelen door anderen.
Een besturingsfilosofie is in onze ogen echt wat anders dan een governancecode, managementstatuut of gewenste cultuur in de organisatie. Het geeft richting aan de beoogde manier van besturen. Dit scherp hebben, biedt een aantal voordelen.
Een besturingsfilosofie bewijst zijn waarde voornamelijk in de toepassing ervan. In andere woorden: je gaat het pas missen als je aan andere zaken werkt. Bijvoorbeeld bij een herontwerp van de aansturing van scholen. Idealiter past deze naadloos bij de manier waarop het bestuur de organisatie wil besturen. Menig bestuurder vindt het echter ingewikkeld wanneer wij hiernaar vragen.
Een ander voorbeeld is wanneer we met een directiecollectief werken aan hun ontwikkeling als collectief. Bijvoorbeeld aan hun slagkracht of samenwerking. Schoolleiders in een collectief moeten zich natuurlijk verhouden tot hun bestuurder(s) en in de manier waarop ze beide werken, dienen ze elkaar te versterken. Wanneer een bestuur niet helder is over de beoogde wijze van besturen, is het voor een directiecollectief weer ingewikkeld om hun gezamenlijke ontwikkeling vorm te geven.
Een besturingsfilosofie kan op allerlei manieren vorm krijgen. Van statig document tot een soort geloofsbrieven. Of een video waarin een bestuurder een pakkend verhaal vertelt. Het is aan ons om scherpe vragen te stellen en op zoek te gaan naar een creatieve, passende vorm voor uw besturingsfilosofie.
Heeft u vragen of wilt u eens van gedachten wisselen over een concreet vraagstuk? Neem dan gerust contact met ons op. Of download onze whitepaper Bewust besturen in het funderend onderwijs.
Na twee eerdere, korte publicaties hebben B&T-adviseurs Pieter Duits en Joost Janssen een whitepaper geschreven over de begrippen ‘bewust besturen’ en ‘besturingsfilosofie’. Mede op basis van interviews met negen onderwijsbestuurders uit hun netwerk komen ze daarin tot een nadere definitie van deze begrippen.
Waaruit bestaat een goede besturingsfilosofie? En wat is ervoor nodig om hiertoe te komen? Deze (en andere) vragen stelden B&T-adviseurs Joost Janssen en Pieter Duits aan tien onderwijsbestuurders uit hun netwerk. Mede aan de hand hiervan schreven ze een publicatie met ingrediënten voor een betekenisvolle besturingsfilosofie.
Het besturen van onderwijsorganisaties is de afgelopen jaren nogal veranderd. Dit komt vooral doordat de rol van bestuurder in zijn huidige vorm nog niet zo lang bestaat. Dit leidde bij B&T-adviseurs Pieter Duits en Joost Janssen tot de vraag of deze bestuurders-nieuwe-stijl eigenlijk ‘bewust besturen’?