Belang van toezicht houden, juist in coronatijd

Wat betekent de coronacrisis voor toezichthouders in het onderwijs?

We weten ondertussen dat de coronacrisis –plus de sluiting van scholen en ‘social distancing’ – geen kwestie is van enkele weken; we zullen ons tenminste enkele maanden moeten aanpassen aan deze nieuwe werkelijkheid. Dat betekent dat de fase van het nemen van acute maatregelen langzamerhand wordt gevolgd door het zoeken naar nieuwe normen. In het besef dat de aandacht voor levens, gezondheid en welzijn prioriteit nummer één is en blijft, komt mogelijk ook de vraag op wat deze omstandigheden betekenen voor toezichthouders in het onderwijs.

De raad van toezicht (of hoe het intern toezichtsorgaan ook heet), blijft ook de raad van toezicht tijdens de coronacrisis. Of misschien wel juist nu!

Dit betekent enerzijds dat de raad toezichthouder blijft en niet in de rol van hulpverlener of medebestuurder moet stappen. Een crisis – zeker als die existentieel is – kan dit soort reacties wel eens oproepen bij leden van een raad van toezicht. Maar daar zit een raad van toezicht niet voor en daar is –zeker op de langere termijn – niemand bij gebaat. De besturing kan en moet gewoon aan het (college van) bestuur overgelaten worden.

Anderzijds legitimeert een crisisfase niet tot nietsdoen. Natuurlijk hadden bestuurders en toezichthouders in de eerste week van de scholensluiting wel iets anders aan hun hoofd dan aandacht voor good governance. Maar de raad van toezicht blijft verantwoordelijk voor goed toezicht en moet de daarbij horende rollen zo snel mogelijk weer oppakken[1]. Het kan zijn dat de omstandigheden vragen om andere accenten in de roluitoefening van de raad van toezicht (zie hierna) en aan de bestuurder moet ruimte worden gegeven om first things first te doen. Maak als raad echter wel afgewogen keuzes. De raad van toezicht moet zijn intensiteit van toezicht situationeel blijven afstemmen op ten eerste de mate van zorg die hij heeft over bepaalde kritieke thema’s (zoals de mate van kansen(on)gelijkheid bij afstandsonderwijs) en ten tweede de mate van zorg die hij heeft over de kwaliteit en mate van in control zijn van het bestuur in deze omstandigheden.

In tijden van crisis valt men gemakkelijk terug in ‘oude patronen’. Dat terwijl juist nu een beroep gedaan wordt op nieuwe inzichten en gedrag. Nu moet blijken hoe stevig de basis is die bestuur en toezicht samen hebben gelegd. En hoe bestendig de toezichthouder is in het toepassen van zijn toezichtvisie en het voorkomen dat hij ‘gekke sprongen’ maakt.

Toezicht houden

De toezichthoudende rol van de raad van toezicht vraagt om een balans tussen toezien op wat was ‘afgesproken’ in bijvoorbeeld een toezichtkader en nieuwe accenten en oriëntaties die passen bij gewijzigde omstandigheden. Kortom, doet de organisatie (en vooral het bestuur) de goede dingen en worden die ook goed gedaan?  Nieuwe accenten en oriëntaties zijn bijvoorbeeld[2]:

• Wordt afstandsonderwijs voor thuiszittende leerlingen geboden?
• Welke prioriteiten worden in het onderwijs gelegd?
• Welke kwaliteit heeft het afstandsonderwijs? (Heeft iemand daar al over nagedacht?)
• In welke mate is het afstandsonderwijs toegankelijk voor alle leerlingen?
• Wordt opvang geboden voor de kinderen van ouders die niet thuis kunnen zijn?
• Hoe gaat het met het personeel qua gezondheid en werkdruk?
• Hoe tevreden zijn ouders en leerlingen over de wijze waarop met deze crisis wordt omgaan?
• Welke lessen worden geleerd uit deze crisistijd die het onderwijs duurzaam kunnen versterken?

Om dit soort vragen beantwoord te krijgen, heeft de raad van toezicht informatie nodig. Bestuurders hebben soms nog andere dingen aan hun hoofd dan het opleveren van een toezichtrapportage die ingaat op bovenstaande vragen. Maar probeer ten minste te komen tot afspraken welke vragen voor de raad van toezicht prioriteit hebben, wanneer welke vragen beantwoord kunnen gaan worden en hoe informatie met minimale extra inspanning op tafel kan komen. Het past de raad van toezicht om met het bestuur te (her)contracteren in welke mate en hoe hij zelf informatie vergaart. Het kan het bestuur namelijk ontlasten, maar ook voor de voeten lopen (net als andere betrokkenen in de organisatie).

Klankborden

Uw bestuur werkt de eerste crisisweken waarschijnlijk vooral op reflexen en intuïtie. En daarbij doen zich met enige regelmaat lastige dilemma’s voor:

• Welke eisen stel je aan je personeelsleden die ook hun eigen kinderen thuis hebben?
• Hoe houd je als bestuurder toezicht op de kwaliteit van het geboden afstandsonderwijs?
• Hoe wordt omgegaan met leerlingen in een onveilige thuissituatie?
• Hoe houd ik de lange termijn-ontwikkeling van mijn organisatie in het vizier?
• Waar leg ik mijn prioriteiten?

Bestuurders hebben er vaak al last van dat het lonely is at the top, maar die eenzaamheid is nu nog wat groter. Daadwerkelijk reflectieve contactmomenten met directeuren, stafmedewerkers of collega-bestuurders zijn er nauwelijks en referentiekaders ontbreken. De raad van toezicht kan zijn klankbordrol inzetten om het bestuur reflectie te bieden of om ervaringen vanuit andere perspectieven in te brengen. Dat vereist echter wel een mate van vertrouwen, veiligheid en overzichtelijkheid voor de bestuurder. Mogelijk is het daarom wenselijk dat deze klankbordrol beperkt blijft tot één of twee leden van de raad van toezicht (de voorzitter?) en niet wordt uitgeoefend door de raad als geheel. En zeker nu is gevraagd klankborden of adviseren beter op z’n plaats dan ongevraagd.

Werkgever

Bestuurders ervaren in deze tijd eenzaamheid en werkdruk. Aandacht voor het wel en wee van de bestuurder vanuit de raad van toezicht in zijn rol als werkgever mag daarom niet achterwege blijven. Een aspect waar raden van toezicht gemiddeld genomen niet zo sterk in zijn. Ook hier gaat het niet om de inzet van de plenaire raad van toezicht, maar vooral om de individuele contacten en signalen.

Het is wat pijnlijk, maar denk in de werkgeversrol als raad van toezicht ook na over de gezondheid van de bestuurder en over wat die doen als hij/zij uitvalt. Is er voorzien in (interne) waarneming en/of ligt er een lijstje van interimmers klaar voor het geval dat?

Inrichting en organisatie

Er moet een nieuwe vorm gevonden worden voor het overleg tussen de leden van de raad van toezicht onderling en met de bestuurder. Ondertussen is Nederland al een stuk handiger geworden in het online vergaderen, maar dat vereist wel nieuwe vaardigheden en niet alleen met ict. De rol van de voorzitter in een dergelijk overleg wordt nog belangrijker. Ook neemt het belang toe van een scherp opgestelde agenda, met heldere status van agendapunten. En eventueel gericht vooroverleg van de raad van toezicht, zodat in de (digitale) vergadering met het bestuur effectief kan worden vergaderd.

Het kan geen kwaad eens te kijken welke mogelijkheden de statuten bieden voor het ‘buiten vergadering nemen van besluiten’ door de raad van toezicht, bijvoorbeeld als het gaat om de vaststelling van de jaarstukken[3].

Professionalisering

De meeste scholingen en trainingen voor toezichthouders liggen stil, maar er zijn voldoende mogelijkheden voor deskundigheidsbevordering via schriftelijk materiaal of internet. Misschien is daar juist nu wel tijd voor? B&T publiceerde de afgelopen maanden onder meer de volgende whitepapers en artikelen die u reflectie en verdieping kunnen bieden:

• Professionalisering van intern toezicht, dit whitepaper is hier te downloaden.
• Intern toezicht op onderwijskwaliteit in het primair onderwijs, dit whitepaper is hier te downloaden.

[1] Zie ook blogs van Hartger Wassink over ‘Toezicht in tijden van corona’ op LinkedIn.

[2] Zie ook sites van PO-Raad (https://www.poraad.nl/corona) en VO-raad (https://www.vo-raad.nl/themas/corona).

[3] Zie over ‘De ALV en corona’ https://www.vtoi-nvtk.nl.