Interveniëren op kwaliteit in samenwerkingsverbanden

Handvatten voor de inrichting van een systeem en instrumentarium

Kwaliteitsbeleid bij samenwerkingsverbanden staat nog in de kinderschoenen. Logisch natuurlijk, het zijn immers jonge organisaties. Vaak ligt de focus (nog) op borging. De volgende stap moet dan gaan over de inrichting van een kwaliteitszorgsysteem en de ontwikkeling van een instrumentarium. Dat is echter niet eenvoudig. Kwaliteitsbeleid is geen systeem dat je implementeert, uitrolt en vervolgens op orde hebt, maar vraagt om aandacht, dialoog en visie. Hoe kan een samenwerkingsverband dit aanpakken?

Ieder samenwerkingsverband is anders. Denk maar aan de inrichting en omvang van het bureau, positieve of negatieve verevening, aantal deelnemende besturen en scholen, het type leiderschap in het samenwerkingsverband, de bestuurlijke inrichting, onderlinge relaties, de mate van centralisatie van expertise, de omvang en spreiding van taken die belegd zijn bij het samenwerkingsverband, het ontwikkelstadium van de organisatie, reeds bestaande samenwerkingen tussen deelnemende schoolbesturen, de door de Onderwijsinspectie vastgestelde kwaliteit, de betrokkenheid van stakeholders, de belangen van de eigenaren van het samenwerkingsverband (schoolbesturen) en reeds opgestarte, bestaande kwaliteitsactiviteiten. De context in en om ieder samenwerkingsverband is medebepalend voor de inrichting van het kwaliteitssysteem. Maar hoe groot of klein de bij het samenwerkingsverband belegde taken ook zijn, er zal in elk geval verantwoording moeten worden afgelegd over de kwaliteit.

Handvatten

In dit artikel geven we samenwerkingsverbanden handvatten voor de inrichting van een kwaliteitszorgsysteem en de ontwikkeling van een bijpassend instrumentarium. Dat doen we binnen de context van:

• een indeling in drie niveaus waarop samenwerkingsverbanden actief zijn;
• en de kwaliteitskwadranten.

Na een beschrijving van de drie niveaus en de kwaliteitskwadranten bespreken we de vormgeving van kwaliteitsbeleid, waarbij we aandacht besteden aan zowel het systeem als het instrumentarium.

Drie niveaus waarop samenwerkingsverbanden actief zijn

In de paper Leidinggeven aan kwaliteit in samenwerkingsverbanden (2016) onderzochten we wat voor soort organisaties de samenwerkingsverbanden passend onderwijs eigenlijk zijn en wat deze organisaties zo bijzonder maakt. Samenwerkingsverbanden zijn complexe organisaties, die door verschillende betrokkenen verschillend worden geduid.

We maken onderscheid tussen drie niveaus waarop het samenwerkingsverband actief is:

1. De bureauorganisatie: primaire proces en wettelijke taken van het samenwerkingsverband
Als scholen, intern begeleiders of zorgcoördinatoren het over ‘het samenwerkingsverband’ hebben, bedoelen ze meestal de bureauorganisatie. Het gaat dan om de leidinggevende, de medewerkers en commissies die de afgesproken procedures rond het organiseren van ondersteuning uitvoeren.

2. Het interne netwerk van de aan het samenwerkingsverband deelnemende scholen en schoolbesturen
De overheid en bestuurders bedoelen vaak een netwerk als het over ‘het samenwerkingsverband’ gaat. Het gaat dan om het geheel van ondersteuning en expertise dat de deelnemende scholen en schoolbesturen realiseren. Bovendien gaat het om de kwaliteit waarmee zij dit netwerk in stand houden en laten werken.

3. Het externe netwerk van stakeholders dat de doelen en de kwaliteit van het samenwerkingsverband mede beïnvloedt

De kwaliteit van de bureauorganisatie en de kwaliteit van het samenwerkingsverband als netwerk van scholen en schoolbesturen zijn van elkaar afhankelijk.

Kwaliteitskwadranten

Vaak contrasteert innovatie met de noodzaak – of wens – om bestaande verworvenheden te behouden. Net als de behoefte aan ruimte en ontwikkeling contrasteert met de uitgebreide wetgeving, verantwoording en druk op stabiele prestaties. De dynamiek die zich tussen die beide uitersten voordoet, leidt tot een zoektocht. Waar dient de focus te liggen? Waar dient de aandacht naar uit te gaan? De kwaliteitskwadranten (afbeelding 1) bieden een handreiking. Geen recept dat voorschrijft hoe men beheersmatig met deze spanning om kan gaan, maar een bril om naar deze spanning te kijken en een eigen balans en verbinding vorm te geven.

Afbeelding 1: kwaliteitskwadranten

Zoeken naar een juiste balans tussen dat wat moet en dat wat mag groeien, verdiept het discours in organisaties en verrijkt het beeld dat bestaat over hun ontwikkeling. Twee spanningsvelden komen in dit gesprek steeds terug. Het spanningsveld tussen het collectief (de organisatie) versus het individu én dat tussen beheersing (‘control’) en ontwikkeling/innovatie.

Collectief vs. individu

Een organisatie heeft als geheel een kracht en een ambitie of strategie. Maar het zijn de mensen in de organisatie die die kracht en ambitie in de praktijk brengen. In het eerste niveau gaat dit over de medewerkers en leidinggevende van het bureau. Zij hebben net als organisaties ieder hun eigen talent en ambitie. Kwaliteitsbeleid raakt hiermee zowel aan strategie als aan de toepassing van het hr-beleid.

Beheersen vs. ontwikkelen

De tweede as is opgebouwd uit de twee begrippen: ‘beheersen’ en ‘ontwikkelen’. Vergelijkbare begrippenparen kunnen echter ook, net wat het beste resoneert:

• control vs. innoveren;
• verantwoording vs. verantwoordelijkheid.

Beheersen gaat over de ‘harde’ kant van organiseren. Bijvoorbeeld over (minimale) normen, procedures, prestatieafspraken, monitoring en controle. Het gaat over het verbeteren van wat beter kan en moet, de reductie van fouten en het op orde brengen én houden van de basis. In bestuurlijke termen hebben we het in dit kader vaak over ‘in control zijn’. Ook gaat het over terugkijken en daarvan leren voor de toekomst. Beschouwen we het samenwerkingsverband als bureauorganisatie, dan is het wellicht gemakkelijker om hier een beeld bij te vormen dan als we het samenwerkingsverband als netwerk beschouwen. Verderop in dit artikel gaan we in op de interventies die voor het samenwerkingsverband als netwerk beschikbaar zijn om aan deze kant te werken.

Ontwikkelen gaat over een eigen profiel, passie en talent. Hier staan het werken aan ambities, experimenteren, fouten mogen maken en innoveren centraal. Woorden als nieuwsgierigheid, uitblinken en ambitie hangen hiermee samen. Overigens wordt ontwikkeling in de Van Dale omschreven als ‘voortgang’ en ‘groei’. Groei laat zich lastig beheersen. Groei laat zich wel stimuleren en faciliteren. Het is daarom toekomstgerichter dan beheersen. Principes die aan de ene kant van de kwaliteitskwadranten werken, werken dus niet aan de andere kant. In de publicatie ‘Kwaliteitszorg heeft een geest!?’ (2013), beschrijven we principes voor het werken aan de ontwikkelkant van kwaliteitszorg.

Beide kanten, beheersen en ontwikkelen, spelen zowel op het niveau van het collectief als op het niveau van de individuele professional een belangrijke rol. Bij het samenwerkingsverband als bureauorganisatie gaat het over het bureau (collectief) en zijn medewerkers/leidinggevende (individu). Bij het samenwerkingsverband als netwerk bestaat het collectieve niveau uit het netwerk van deelnemende schoolbesturen/scholen en bestaat het niveau van het individu uit het individuele schoolbestuur/de individuele school dan wel de individuele schoolbestuurder/schoolleider. Ook als we het samenwerkingsverband als netwerk beschouwen, speelt de leidinggevende uiteraard een belangrijke rol.

Vormgeving van kwaliteitsbeleid

Het vormgeven van kwaliteitsbeleid voor het samenwerkingsverband is complex, niet alleen omdat samenwerkingsverbanden jonge organisaties zijn die zich de afgelopen tijd vooral gefocust hebben op het bouwen van een systeem voor regionale ondersteuning en passend onderwijs. Leidinggevenden van de samenwerkingsverbanden hebben daarbij te maken met de complexiteit aan belangen die op de drie niveaus een rol spelen en de ruimte die (of het mandaat dat) ze daarbij hebben.

Op het eerste niveau (het samenwerkingsverband als bureauorganisatie) zijn leidinggevenden veelal zelfstandig resultaatverantwoordelijk, en daarmee dragen ze dus ook verantwoordelijkheid voor het kwaliteitsbeleid. Bij het samenwerkingsverband als netwerk is ieder schoolbestuur verantwoordelijk voor de eigen bijdrage en de bijdrage van de scholen. Ook de leidinggevende van het samenwerkingsverband is verantwoordelijk voor zijn eigen bijdrage. heeft wel een speciale rol in het netwerk. Die rol zou je kunnen typeren als de kwaliteitsregisseur van het netwerk van aangeslotenen bij het samenwerkingsverband. In dit netwerk hebben de schoolbesturen elk hun eigen systeem voor kwaliteitszorg.

Focus op borging

Het kwaliteitsbeleid van samenwerkingsverbanden is veelal pas net ingericht, en dit vaak alleen nog maar op onderdelen. Niet zelden zien we dat er een focus op borging ontstaat. Kwaliteitsbeleid gaat echter niet alleen over borging. Natuurlijk, na de bouwfase is het van belang dat zaken geborgd en ISO-achtig beschreven worden. Maar niet alle kwaliteitsinterventies lenen zich hier goed voor en de meerwaarde daarvan staat zeker niet altijd in verhouding tot de benodigde inspanningen of het verlies van flexibiliteit dat dit met zich meebrengt.

Systeem en instrumentarium

Een volgende logische stap in de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden is het opzetten van een systeem van kwaliteitszorg en het ontwikkelen van een instrumentarium dat het samenwerkingsverband in staat stelt om systematisch(er) te werken aan het realiseren van de ambities. Een instrumentarium is het geheel van interventies dat een samenwerkingsverband methodisch inzet om analyses te maken en om resultaat te boeken op de geformuleerde doelstellingen. Het systeem is een uitgewerkte set afspraken over de inzet van het instrumentarium.

Het instrumentarium: kwaliteitsinterventies

Kwaliteitsbeleid, of het systeem voor kwaliteitszorg dat een samenwerkingsverband hanteert, is geen systeem dat je implementeert, uitrolt en vervolgens op orde hebt. Het vereist aandacht, dialoog en visie. Wat ons betreft kan kwaliteitsbeleid ook of misschien wel juist gaan over leren. We beschrijven interventies aan de hand van een drietal kenmerken:

• het niveau waarop het samenwerkingsverband actief is;
• het doel waartoe de interventie wordt ingezet (beheersen vs. ontwikkelen);
• de bijdrage die de interventies leveren aan de kwaliteit van het collectief of van het individu.

Hierna noemen we verschillende interventies die hun waarde al in de praktijk bewezen hebben en verbinden we die aan deze drie kenmerken.

Interventies: een breed palet

In afbeelding 2 hebben we een aantal kwaliteitsinterventies geplot op de drie niveaus. Het is geen uitputtende lijst en wellicht is de plaatsing in het kwadrant van sommige interventies wat arbitrair. Het is dan ook voornamelijk een eerste uitwerking van het palet aan kwaliteitsinterventies waaruit een samenwerkingsverband kan putten. Iedere interventie dient een eigen doel en is systematisch in te zetten. In dialoog kan zo het instrumentarium van het samenwerkingsverband worden opgebouwd. Het systeem is dus feitelijk een beschrijving van de in te zetten kwaliteitsinterventies in het instrumentarium. Belangrijke vragen die een antwoord verdienen zijn dan:

• Welke kwaliteitsinterventies zetten we in?
• Waartoe dient de inzet van de interventie, wat willen we beheersen of ontwikkelen, in relatie tot onze doelen?
• Wie is de initiator van de interventie, wie zijn de betrokkenen en met welk commitment?
• Met welke frequentie en wanneer gaan we dit doen?
• In welk verband worden de resultaten van de interventie geanalyseerd en welke status heeft deze uitkomst?
• Welke gegevensbronnen zijn nodig voor deze interventie en zijn deze op orde?
• Op welk moment gaan we hier voor het eerst mee experimenteren?

Afbeelding 2: palet aan kwaliteitsinterventies voor het samenwerkingsverband [klik op de afbeelding om deze als pdf te downloaden]

Het systeem: in gesprek over kwaliteit

Een kwaliteitssysteem kan worden gezien als een set van afspraken waarover het gesprek moet worden gevoerd. Dit gesprek gaat over analyseren, diagnosticeren en duiden en is gericht op het beheersen en verder ontwikkelen van het samenwerkingsverband. Bij het begin van de ontwerpfase is het van belang dat naast de leidinggevende minstens één schoolbestuurder en één vertegenwoordiger uit een ander orgaan van het samenwerkingsverband aanwezig is, bijvoorbeeld. een lid van de OPR.

Onder andere de volgende vragen komen aan de orde:

• Wat is de huidige visie op kwaliteitszorg van het samenwerkingsverband?
• Wat zijn onze ambities?
• Wat zijn de voorwaarden voor een succesvolle samenwerking?
• Hoe hebben we onze ambities vertaald in doelen?
• In welk ontwikkelingsstadium bevindt onze organisatie zich als bureau en als netwerk?
• Waar zijn we tegenaan gelopen?
• Waar hebben we problemen?
• Waar zijn we tevreden over?
• Waarover hebben we data?
• Wat willen we leren?
• Welke activiteiten willen we verder ontwikkelen?
• Welke ontwikkellijn streven we na?

Uit dit gesprek komt een beeld naar voren hoe intensief men op welk niveau van het samenwerkingsverband wil interveniëren. En er ontstaat een beeld waartoe het kwaliteitsbeleid wordt aangewend – beheersen, ontwikkelen of beide – en van wie dit dan wat vraagt: het collectief of het individu.

Verder in gesprek

We kunnen ons voorstellen dat u naar aanleiding van dit artikel vragen heeft. Of misschien wilt u eens – vrijblijvend – met ons verder van gedachten wisselen? Neem dan gerust contact op. Wij gaan graag met u in gesprek.

Ook interessant

Onlangs publiceerden wij een paper over leiding geven aan kwaliteit in samenwerkingsverbanden. Die paper kunt u hier gratis downloaden.